■ 革命家與經理人　　　　　　　　　　　　•王文華

國父不在家

今年的十月十日，對我有兩個意義：一是國慶。另一是張明正和我創辦「若水」公司一周年。這兩件事，其實有密切關係。

十月十日，我在家複習清末歷史，驚訝地發現：推翻滿清這276年王朝的國民革命，其實只是一連串零星的遊擊戰。而並不是一個計畫縝密、組織健全、波瀾壯闊、驚天動地的運動。

比如說，國父除了第一次廣州和第六次鎮南關起義親自參與，其他九次，包括最後成功的武昌起義，他都不在家。大部份時間他在國外募款、爭取列強的支持。

第二：革命黨人不是一個固定的組織。比如第一、二次的廣州和惠州起義，靠的是民間地下團體「會黨」。惠州起義還靠當時統治台灣的日本人的幫助。第九次的廣州新軍起義和十一次的武昌起義，靠清廷自己的「新軍」。

第三：每次參與的人不多。不要期望赤壁之戰百萬大軍水陸廝殺的場面，清末革命每次平均幾百人。大戰黃花崗之役，還不到八百壯士。

第四：每次的時間不長。不要期望對日戰爭一打八年，第一次廣州之役事機敗露、胎死腹中。第三次潮州黃岡起義，只有六天。

第五：每次的引爆點並非精心策畫。很多次都是因為「事跡洩露」，只好趕鴨子上架。連最後成功的武昌起義，國父自己都說：「武昌之功，乃成於意外。」

第六：不全靠精英份子。革命一開始，不靠知識份子，而是動員市井小民。國父說：「士大夫方醉心功名利祿，唯所稱下流社會，反有三合會之組織，寓反清複明之思想於其中。」

知道這些，絲毫沒有讓我減低對革命烈士的敬意，反而讓我更佩服。因為我生平第一次瞭解到：他們都是一流的創業家。


若水第一次起義失敗

去年此時，張明正和我創辦若水。若水是一家公益創投公司，投資創業家來創辦有營收、能獲利的公益事業(如喜憨兒烘焙坊)。這種事業，叫做「社會企業」。

既然鼓勵創業，我們自己當然要有創業精神。我的夥伴張明正有創業精神。20年前，他創辦「趨勢科技」。10年前，趨勢在日本上市。至今，趨勢五度被外貿協會評為「台灣最有價值的國際品牌」。

若水辦公室也有創業精神。我們不在大樓，而在安和路的小巷。一樓30坪的小房，就像惠普、蘋果當年創業的車庫。車庫內沒有私人辦公室、沒有隔間、簡單大方、開放透明。

但我沒料到的是：這車庫裡唯一沒有創業精神的，是我。

我用經理人的方法，來做革命家的事業，於是第一年失敗了。

若水的目的是投資創業家創辦社會企業，所以成敗的標準就是有沒有找到這樣的投資標的。一年過去，沒有。忙到白頭，卻交了白卷。

為什麼會這樣？立意良善，拼到吐血。最後卻雷大雨小、一事無成？

十月十號那天，我想通了這個道理。現在，我把我們失敗的原因寫出來，給所有的革命家，和經理人，前車之鑑。


荒野中經理人穩死

第一次起義失敗，怪我。

我沒花天酒地、貪汙腐敗。我與人為善、廣納雅言、有企業資源、有商業經驗。原本我以為，找到一群像我這樣的人，就搞定了。

沒那麼簡單。

因為人才有兩種：一種是革命家，一種是經理人。事業有兩種，一種是革命型事業，一種是管理型的事業。人才和事業型態要搭配，人才和事業才都能成功。若革命家來搞管理，或經理人去搞革命，最後都會兩敗俱傷。打天下的未必能治天下，上班族未必能吃自己。

若水的事業是革命型還是管理型？我們把「社會企業」這個新觀念介紹給大眾，進一步鼓勵大家辭去安穩工作，冒險創業。這是叫人拋頭顱、灑熱血。雖然不像辛亥革命那麼困難，但也算是社會運動。社會運動，就是革命。

但我卻是經理人。習慣在資源豐富、目標清楚的大公司，用名門正派、按部就班的方式做事。一切有前例，一切有準則。我可以口齒清晰地用PowerPoint說明策略，中英夾雜地和跟我一樣有英文名字的客戶溝通。開會，像心跳一樣連續。E-mail，像氧氣一般流通。唯一不通的是夾紙的印表機，唯一的挫折是電腦用太久導致的背痛。

這種方式，用來管理穩定的大公司，不僅是優勢，甚至是必須。在信義計畫區的辦公大樓，如果有經理人不這樣做事，不只是不能幹，甚至是不道德。

但這套方法，用在社會企業的荒野中，就不靈了。


是革命，不是修行

在這片荒野中，很少人知道社會企業是什麼，很多人反對公益活動要賺錢。一半人贊成公益要教人釣魚，一半人罵我們沽名釣譽。甚至大家對於什麼是公益，什麼樣的營運模式能賺錢，都看法不一。

沒有資源，沒有目標，沒有前例，沒有法令。現在講社會企業，就好像清末講民主共和。

所以當時革命黨人用遊擊戰的方式興風作浪、激勵民心。在偏遠地區，如惠州(今日深圳) 、雲南河口、廣西鎮南關等地，這裡搞一ㄊㄨㄚ，那裡搞一ㄊㄨㄚ。匆忙開始，狼狽結束。但搞多搞久了，清廷疲乏了，武昌打下，各省響應，革命就成功了！

革命的搞法，是遊擊隊四面開戰，鬧得雞犬不寧。但若水第一年，是正規軍一條大路，筆直前進。經理人永遠在等萬事俱備，但萬事永遠不會俱備。事業、愛情、人生，都一樣。革命家看到三成機會，就上了。吃相難看，坐姿不雅，又怎樣？清廷腐敗，百姓都要餓死了，誰還有時間管形象啊？

若水沒上，而選擇筆直前進：先辦創業大賽和相關講座，傳播社會企業的觀念。再計畫選出五隊，培養成功案例。有了案例，大眾瞭解社會企業是什麼，就有更多人願意出來創業。

很合理，不是嗎？但這是經營成熟產業的做法，在社會企業這塊處女地，這等於是原地踏步。

但當時我不知道。上半年，我們辦了20場巡迴講座，吸引到212件提案。經過兩階段嚴格的評選(要賺錢也要有公益)，最後評審只選出一隊。下半年，我們專心和這一隊做市場研究，結果雙方對營運模式和目標看法不同。最後彼此同意若水不投資，改由張明正個人捐贈250萬，支持他們創業。

我們穩建地走這一直線，苦心孤詣、正大光明。但一埋頭苦幹就忘了：我們是在革命，不是在修行。


改混梁山泊

搞革命，不該用過度嚴格的標準，想一舉找到100%完美的提案，然後把全公司的精力砸在單一提案上。而應該在比賽中選出20隊，每隊投資少一點，從廣泛試做中和創業家一起學習，並培養彼此的默契。若對參賽的提案都不滿意，立刻上山下海去找，到「河口」，到「鎮南關」，不靠知識份子，而靠市井小民。小規模地搞，不行就變通。我們不能坐享其成，坐在辦公室等別人提案。因為革命，不會自然發生。

當然，革命家未必都勝利，經理人也有傳奇。兩者間沒有高低，只有選擇。勝利的關鍵是選擇了革命或管理的產業後，做好那個角色。

我們當了太久的乖寶寶、讀書人、朝廷裡的大官。但搞革命，得做野孩子、遊擊隊、梁山泊的好漢。我們做了太久的冠冕堂皇的如來佛，但搞革命，得做大鬧天宮的孫悟空。我們從小追求長春藤名校的招牌和光茫，但搞革命，得有長臂猿的靈活和肩膀。我們獨自走了太多紅地毯，但搞革命，是要帶一群人走出紅海。我們從小到大都彬彬有禮、善於從長計議，但搞革命，必須憤怒瘋狂，隨時拔刀相向。林覺民去革命，因為他憤怒「遍地腥羶，滿街狼犬，稱心快意，幾家能夠？」。我們來革命，因為憤怒過去所擅長的資本主義，已被證明無法解決所有問題。革命，從憤怒開始。

但光憤怒不夠，要幹架，還是要有扁鑽和兄弟。公益是百年事業，張明正和我都已中年。國父30歲發動廣州起義，我們需要更年輕的人才。林覺民說：「吾今死無餘憾，國事成不成，自有同志者在。」所以第二年，若水改變作法，不再待在辦公室泛舟，要找一狗票同志去械鬥。

新作法是：若水出錢補助全民part-time做公益，內容由你發起。計畫大小不拘，賺不賺錢都可以。歡迎改朝換代的武昌起義，也接受輕薄短小的敦親睦鄰。不囉唆，just do it！從試做，若水和參與者一起培養公益熱情和商業技巧，也許未來，參與者會有興趣和能力，進一步創辦社會企業。

創業很難，我手忙腳亂。公益很難，我步履躝跚。我們第一年做得爛，但不擺爛。低頭反省，繼續向前行。

林覺民說：「天下之人，不當死而死，與不願離而離者，不可數計；鍾情如我輩者，能忍之乎？」

1911年，他們開了第一槍。2008年，鍾情如你，願不願意跟我們去大幹一場？

◎(原文刊載於10/16/08出版的《商業周刊》。願意跟若水去大幹一場的，請上www.flow.org.tw)

-完-