領導之道

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*以下內容細明體者為勞倫斯‧穆增伯格所寫，標楷體字為達賴所寫。

建立組織的價值觀

除了釐清組織的目的之外，定義全體員工在決策或行動時需要遵守的價值觀或原則，也是領導者的重要責任。這種價值觀的陳述有很多名稱，譬如公司通則、行為準則、行為規範、企業倫理、企業責任宣言等等。

要建立員工對這種宣言的信念，並成為每個人的行為準則，顯然也是領導者的責任。因此，企業原則必須由企業的最高領導者直接制訂，不能授權給其他人。

殼牌石油公司（Shell）前執行長、現任ING集團主席柯爾．赫克史卓特（Cor Herkströter）表示，要建立這些原則，是極度困難的一件事。他認為，若原則「從不」改變，就會大幅增加原則的價值；每年都會改變的原則，對員工來說就沒有意義，當然也就對公司沒有價值。正如他告訴我的：「一旦企業原則有了正確的價值，大家就會說：『這就對了，我也要把它當作我自己的原則。』」

赫克史卓特認為這類原則一定要具有以下四個特點：

一、應該清楚、容易瞭解。
二、應該能讓公司員工產生共鳴。
三、應該能幫助員工做出負責任的決定。
四、應該在不同的文化中都有意義（對全球企業而言）。

把公司的行為規範加以延伸，就是「企業公民」的概念，亦即企業也應該是社會的一員，就像個人一樣，應該負起社會公民該負的責任。這種逐漸興起的概念，也有很多不同的稱呼，譬如永續發展、企業社會責任、三重目標等。不論名稱為何，這種企業公民的概念，就是把佛陀強調的正觀與正行，從個人應用，延伸到企業身上。舉例來說，很多公司在定義公司價值時，都會使用「利害關係人」這樣的概念。利害關係人不只是投資者，從企業公民的角度來說，所有會受到公司行為影響的個人與團體，都是利害關係人。這包括內部員工、股東、消費者、供應商，以及很多外圍的組織，譬如非政府組織、政府、公司經營的社團等等（由此定義來看，環境也常被納入「利害關係人」，畢竟環境當然會受到人類行動的影響）。這樣的定義，很符合正行的概念。

達賴喇嘛也解釋了兩者的關連。

很多公司列出的企業規範都是正行的例子，舉例如下：

一、行動：我們期望員工的行為要誠實、正直、公平。

二、關心他人的福祉：我們會幫助全世界的人擁有更圓滿的生活——經由我們提供的服務，也經由我們對周遭世界的影響。

三、負責任的行動：我們有參與社會的責任，我們會善用自己的資源投資社會，包括支持慈善團體。

四、關心環境：我們會致力發展永續經營的方式，保護我們的環境。

五、關心他人的福祉：消費者選擇信任我們，為了回饋消費者，我們必須盡力考慮及瞭解消費者的需要，以服務來取悅消費者。

理想的領導者應具備的七種德性

●瞭解原則與原因
領導者應該知道自己的角色有哪些，要面對哪些挑戰。領導者要能認清問題的根源，知道解決這些問題要根據何種原則。舉例來說，問題可能是缺乏自律引起的，那領導者就要知道該採取什麼行動來修正這種現象。

●瞭解目標與結果
領導者知道他們所依據的原則意義何在、目的何在；他們瞭解自己承擔的任務，瞭解自己行動的理由。他們知道自己做的事會有什麼後果，這後果是好是壞。領導者考慮採取短期不會見效、或是堅持大家都不看好的行動時，一定要有這種先見之明。

●瞭解自己
領導者要知道自己的優點、知識、程度、能力和德行，也能夠修正、改進自己。他們必須體認，自己對公司運作的知識是有限度的，知道公司的一切行為都會影響到很多利害關係人，此外領導者必須熱中學習。

●瞭解中道
領導者在言語、工作和行動上，都要懂得中庸之道。不管做什麼事，都很清楚目標，以及真正的效益。領導者的一切行動，都不會只是為了滿足自己的目的或個人成就，而是基於組織的利益。

●瞭解時機，善用時間
領導者在做人處事上，都懂得適當的時機與分寸。他們很清楚什麼時候該以什麼樣的方式做什麼事，這包括善於規劃與利用自己的時間。此外，領導者也必須具備「明辨」的能力，能看出事情的輕重緩急，專心做最重要的事。不要把時間浪費在小事上，這是很重要的。

●瞭解組織
領導者知道應該以這樣的態度來面對組織：組織裡的人要有原則與規範、文化與傳統，應該以適當的方式正視、協助與滿足哪個人的需要；他們必須瞭解公司的特色，以及明白自己對發揚此特色的責任，也要察覺改變的必要。

●瞭解他人
領導者必須理解每個人的差異，並且知道如何有效跟某人溝通、可以跟他學到什麼，又該用什麼方式來稱讚他、批評他、指導他或教導他。

*以下內容細明體者為勞倫斯‧穆增伯格所寫，標楷體字為達賴所寫。

殼牌石油公司的「布蘭特史帕爾」事件

「布蘭特史帕爾」（Brent Spar）是個鑽油平台，高一百六十七公尺（將近倫敦大笨鐘的兩倍高），由殼牌石油公司（Shell）所有。儲油槽內空無一物時，平台重一萬四千五百噸，差不多是一台大型跨海渡輪的大小。殼牌結束這個鑽油平台的任務後，取得英國政府的許可，打算將它沉入北大西洋裡。此舉引發環保團體綠色和平組織抗議，媒體也大幅報導，迫使殼牌不得不放棄這個計畫。

英國殼牌探勘與生產部主任漢茲‧羅特蒙德說：「布蘭特史帕爾改變了我們的眼光。很多人認為史帕爾事件是環保問題，其實不然，這件事在歷史上更重要的意義，是它象徵了企業沒有能力跟外界打交道。」

羅特蒙德瞭解，殼牌未能考慮這個行動對於一般大眾的衝擊，這確實是他們的疏忽，未來他們有必要特別重視這一塊。他指出，殼牌可以把責任推給政府、指責暴力的抗議份子，或指控綠色和平組織提出了不實的證據（針對這一點，綠色和平組織於事後表示道歉）——但也可以誠心反省。殼牌選擇了自我反省，他們瞭解這種情況有可能會再發生，屆時他們就應該會有不同的決定。該公司發現，他們必須更關心社會大眾對於公司行動的反應，也必須接受，不管企業再怎麼宣示要注重環保，很多人還是不相信；民眾要的不是「告訴我」，而是「證明給我看」。

當時的殼牌全球總裁柯爾‧赫克史卓特做了下面這段宣示：「殼牌未來將以行動證明，企業和社會的基本利益是可以完全相容的——未必一定要在利潤與原則之間做個選擇。」

殼牌是最早把道德行事原則化為文字，並鼓勵所有員工遵守的企業之一。

布蘭特史帕爾鑽油平台事件的另一個後果，是殼牌立下「多方參與」的原則，將在決策過程中參考公司外部各種團體的意見。這些外部團體對於殼牌的最後決定，並沒有正式效力，但確實會發揮重要的影響力，因為殼牌會仔細傾聽他們的意見、解釋公司的觀點，積極進行有建設性的對話。

在布蘭特史帕爾解體事件十年後的一篇文章中，英國殼牌董事長詹姆斯‧史密斯（James Smith）寫道：「我們學到了，儘管良好的科學研究和主管機關的核准都是必要的，但只有這樣，還是不夠。我們必須關注社會——瞭解民眾的顧慮與期待，並加以回應……我們必須儘早充分瞭解民眾的意見，願意傾聽與改變。我們必須承認錯誤，證明我們虛心受教，並努力修正錯誤。」

非政府組織的影響力

非政府組織的成長與影響力，這是一個很有趣的現象。我必須承認，我對關心公眾利益的團體，存有偏愛；但我確實也擔心這些非政府組織不夠宏觀，大多數時候他們都把焦點侷限在一個特定的點上。要求這些團體比企業領導者更瞭解商業，這是不合理的，不過，如果他們能秉持正觀與正行的原則，來監督企業的行動，將讓所有人都受益。

以殼牌公司的例子來說，該公司似乎不夠謙卑。公司經理人認為：「我們最懂，我們已經研究過所有可行的處理方案，也得到英國政府的許可，應該夠了吧？」正是這種態度，傷到了他們自己。殼牌應該要問的問題是：「要是大眾知道我們要把一個巨大又骯髒的鋼架沉入海底，會有什麼反應？」若殼牌的領導者夠謙卑，就會知道自己並不知道答案，也應該去找出答案。若殼牌能向奇異的伊梅爾特一樣，組織一個研究團隊，去瞭解大眾對於殼牌以及該公司在環保方面的努力，有什麼的看法，公司或許就可以及時得到警告。

另一方面，政府領導者也沒看清楚事實。如同前面所說的，我所謂的「事實」，就是看到事情真正的面貌。政府及公司都未能預見，有這麼多人對於海洋的「神聖」，有如此強烈的感覺。情緒反應也是事實的一部分，若事件會引發強烈的情緒，就應該積極處理。以這個例子來說，群眾的怒氣需要花費大量心力來處理，從這個面向而言，我認為多方參與的想法是對的。從這樣的角度出發，觀點會更圓融，處理會更慎重。不論以什麼理念來領導，都應優先考慮社會的利益。

真正的挑戰，在於讓群眾相信「好」的企業確實存在。對此，企業應該一起努力，若領導者能定下原則並確實遵守，那麼就會改善商業的名聲，因而吸引更多忠誠的消費者，企業也會因此受益。開始這個寫作計畫時，我並不確定企業的行為是否有可能讓他們擁有好的名聲，但我現在相信了。我認為對個別企業或整體商業界來說，這都是一個非常重要的目標，畢竟商業也是社會不可或缺的一部分。在領導者的所有任務中，「為所有人創造正面的改變」是最困難、也是最值得做的一件事。若能因此讓企業擁有一顆溫暖而堅強的心，大家就會更滿足，快樂也就隨之而來。

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