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第三章 店長的管理戰略
第三章 店長的管理戰略
組織貢獻社會的經營戰略有三個任務：
（一）善盡組織特有的使命。
（二）善用工作者。
（三）帶給社會的不良影響應自行善後，並關心社會問題、解決社會問題。
──彼得‧杜拉克，《管理的使命》
店長要盡的管理責任
所謂管理，是賦予企業生命之強而有力的存在。
若無店長的領導能力，生產資源就只是資源，無法生產。
──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：管理篇》
「MANAGEMENT」等於「管理」嗎？
如果問「何謂MANAGEMENT」，我想大多數人可能會回答「管理」，日本的企業家也普遍認為「MANAGEMENT＝管理」，但這樣的解釋未必百分之百貼切。
翻開字典，確實能看到一部份的解釋為「管理」。但是，被稱為「管理學之父」或「管理學發明家」，甚至可以說他本身就是管理這個代名詞的杜拉克，在解釋MANAGEMENT這個詞時，不只是用管理一詞而已。
在杜拉克的著作當中，偶爾會看到MANAGEMENT的解釋是「組織中實現成果的機制」；但「機制」（institution）讓人連想到的也許是企業內的股東大會或董事會，定義上似乎很狹隘。 另外，如第一節開頭的引用文，杜拉克也用了「存在」（existence）說明管理，若用「知識」解釋「資源」可以貼切地說明店長及管理者，但若用來說明MANAGEMENT仍然容易產生誤解。
杜拉克在說明MANAGEMENT時，也經常用「功能」（function）一詞。因此，在本書所提及的「管理」，我們統一定義為「某個組織中實現成果的功能與機構」。
MANAGEMENT之所以會被翻譯成「管理」，其實是受法國管理學家亨利‧費堯（Henri Fayol）「管理原則論」的深遠影響。
費堯過世後被英譯的作品《工業管理和一般管理》提到，企業經營以「管理」最為重要，所謂的管理可定義為「計畫、組織、領導、協調、控制」。費堯的思想在日本高度成長期，對於企業的經營影響極大，但杜拉克的思想與費堯的理論全然不同。
搶救智利礦山
管理還有另一項任務：
管理指的是要控管已存在或已知的事物，管理的同時必須有創業家精神，必須將資源投向成效較大且未來將漸入佳境的領域。
為此，必須捨棄昨日種種已存或已知的事物，必須創造明日。
──彼得‧杜拉克，《管理的使命》
第四個任務
杜拉克在《管理的使命》書中提到管理的三個任務，除本章開頭所提示的三點之外，我要另外加第四個任務「控管」（Control），這個詞的用法就更狹隘了。
剛剛說明管理是以組織為機構，而「管理者」同時也必須是「創業家」。一家店的店長就是一個機構的「管理」，背負的是管理者也是創業家的重要任務。
簡單說，店長的管理任務是「創造門市的未來」。
我的一位恩師，連鎖店經營指導權威、已故的渥美俊一，說明管理這個詞時，以管理（manage）一詞的語義說明，管理一詞來自「很久以前，多人一起滾圓木渡河以到達目的地的故事」，非常有趣的說法，所謂的管理可以解釋為「同心協力以達成目的」。
滾圓木渡河以達到目的，地這樣的比喻讓人聯想到一件非常類似的事件。
二○一○年八月發生的智利礦山崩塌事件，三十三名礦山工人困在地底下，所幸這群礦工及時躲到崩塌現場附近的避難所，才得以脫困。
問題是，他們躲在地底下七百多公尺的避難所，他們如何脫困？他們只能等待救援，和地面上的聯絡方式全斷了，這三十三名工人的情緒極度不穩定，進了避難所之後所有人瞬間陷入一片混亂。
讓所有人安定混亂情緒、抱持活著的希望，是一位有領導者風範的烏蘇亞（Luis Ursua），而他最常閱讀的是杜拉克的著作，這件事也隨後聞名全世界。
他在杜拉克的「管理學」中學到的理論，實際運用在避難所的有兩點：
（一）讓所有人對活著抱持希望。他提示所有受困的礦工，「創造明日」的目標。
（二）救援隊到達之前活下去。為了實現這個目標，做現在能做的事，每個人分配任務，有些人負責以細長導管與地面上救援隊傳紙條聯絡，有些人負責接收食物、分配食物，有些人負責錄影避難所的情況，有些人將錄影情況傳送到地面上，決定每個人的任務，開始每個人能做的事。
如果在狹窄的避難所裡沒事做，每個人只能等待救援大隊的話，可以想像有多難熬；但決定每個人的任務之後，士氣高漲，反而讓所有人都對活著出去抱持希望。
危機中看出領導者的風範
也許有讀者認為，這只是在智利發生的一件緊急罕見的情況，跟零售業、服務業等日常生活沒有關係吧！
其實，這件事和店長的管理有很大的關係。
近年消費低迷，加上大樓、公寓等建築物陸續完工，在消費能力較高的都市商圈進駐了各型各類的商店，你的店對面也新開了一家跟你一樣的店嗎？生意應該被搶了不少吧！
這個時候，店長會對工作的店員說什麼呢？
「開在我們對面，過份！想跟我搶客人喔？」
成天說著這樣滿腹牢騷的話，店員還能對明日抱持什麼希望？整間店籠罩在負面思考的氣氛中，哪還能用微笑服務顧客。
店員的士氣低落，這樣的負面情緒，顧客在不知不覺中一定會察覺，他們一定這麼想：「最近這家店好怪，真沒趣！」接著，你的忠實顧客一個一個減少，沒多久整家店就只剩店長和店員大眼瞪小眼，等著關門大吉了。
暫且不管是不是有競爭對手進駐，開店就會碰到一些預想不到的危機。
像是BSE（狂牛病）發生時，燒肉店、牛丼店突然面臨客潮大減；夏季連日高溫不降造成蔬菜價格上漲；中東戰爭引發石油進口價格上漲，造成石油業經營困難；東日本大地震、阪神大地震等，遭地震、海嘯、颱風等天然災害侵襲。
或者是，全球化因素引起的消費急遽下滑；執政者的修法立法引起成本上漲。
當面臨各種不同的危機時，店員會觀察店長或管理者的言行舉止。
如果店長的言行舉止呈現的是負面訊息，別說是解決危機的行動力，店員的工作士氣只會不斷地下降；反之，當店長傳達的是一個正面思考的訊息，店員也會樂觀的向前衝，組織的力量就會被越挫越勇；只要店長願意正面應對，很快地危機將會變成轉機。
如果杜拉克是一家面臨危機的門市老闆，他會如何激勵店長
沒關係，沒關係！不管是來個大賣場，還是什麼競爭對手，我們只要做自己就好，只要持續為地區貢獻就好，只要發揮我們的優勢就好。藉這次機會再次思考，對於附近的顧客、忠實的老主顧，我們能為他們貢獻什麼？
希望各位在各自所屬的部門發揮最大的智慧，趁著這次機會打造一個利民便民的好店。
關鍵是「明日的希望」
創造未來，重點不是決定明日將成為什麼，而是為了明日，要去決定今日該做什麼。 ──彼得‧杜拉克，《成效管理》
創造奇蹟的另一個管理
智利發生礦山崩塌事件時，和地面上的救援大隊完全無法取得聯繫，當時的領導者烏蘇亞仍然鼓勵大家：「不要失去希望，等待救援，我們一定會獲救的。」儘管他們被封鎖在七百多公尺的地穴裡，卻不慌不亂只是等待救援。
地面上的救援大隊用電鑽機在避難所附近不斷地挖掘，不斷地找尋線索。突然間，在電鑽的尖頭發現貼著一張用紅筆寫的紙條，寫著：「我們所有人都很安全」，發現這張紙條時，已經是事故發生後的第十七天了。
奇蹟的發生，與地面上那群不放棄搜救行動的救援大隊的士氣有很大關係。
當時負責指揮搜救行動的是皮尼拉總統（Sebastian Pinera），我猜搜救現場的指揮者，一定是對救援的弟兄說了一些鼓勵的話：「他們一定還活著，他們一定是在哪裡避難了！」
這是非常重要的「管理」，若是一家門市，這應該就是經營團隊的職責；若是一家連鎖商店，應該就是總公司上級管理者的任務。
上級管理和現場管理表示了共同的目標：「活著救出來！」每一個人彼此加油打氣，不失去希望地進行搜救，強忍著辛苦的搜救過程；而「奇蹟似的救出」，給參加救援行動的每個人很大的回報。
關鍵詞是「明日的希望」。
創造未來，宣佈明日的希望，每個人都對未來抱著希望，有效運用現有的資源；重要的是今日事今日畢，這才是管理的任務。智利的救援故事，給全世界所有人很大的啟示：
小小的喜悅
淡淡的幸福
明日的希望
這個標語我想要送給商業界、服務業界的每一位。
這是每個人活著所需要的，也可以是生活上最根本所需的最大公約數，期望從事零售業或服務業的每一位讀者，能將這個標語收在心裡。
更期待從事服務業的每一位，能夠理解並且與人分享這一段話。
真正的「工作喜悅」要這樣做
我們無意確認知識工作者在思考什麼，思考正是知識工作者固有的工作，思考是所有工作的開端。
思考的動力來自於他們是否能夠達到成果，是否能夠達成目標。
若無法達到成果，對工作與貢獻的動力將減退，朝九晚五就只是出賣勞力罷了。
──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：個人篇》
工作不只是為了錢！
人，為什麼工作？
不只是店長，部門經理、一般職員、打工店員、收銀員，外食服務業的樓層經理、廚師、上菜服務生、工讀生……所有人的共通點，或許都是為了一份薪水才到店裡工作，但只是為了薪水才繼續那份工作嗎？或許應該說，只有薪水才能讓你持續那份工作嗎？
我很肯定，答案一定是「否」。
問一問在廚房做菜的廚師：「工作的喜悅是什麼？」，
大多數人會回答：「聽到客人說『真好吃，謝謝！』的時候。」
上菜服務生也說：「上菜時聽到客人說『剛剛上的菜真好吃，謝謝！』就會不知覺的開心。」
總是笑臉迎人，天天說著「謝謝光臨」的便利商店店長也說：「有時候，反而是客人跟我們說『謝謝』，那個瞬間很開心，店裡所有的店員也都這麼認為」。
這樣的想法，還是因為我們先問了廚師與店長，他們才願意告訴我們，平常他們總是很害羞，很難說出心裡真正的想法。
電視節目偶爾也會採訪門市經理或店員同樣的問題，「客人開心最重要」聽到的通常是這樣的回答。如果站在一旁聽著看著，也許會認為這些話都是套好招的說法，但我認為，他們的回答都是出自真心。
當你有感而發的說「這個工作真好」的瞬間，手裡拿的應該不是薪資明細，我很肯定一定是收到客戶一些具體感謝的話，否則沒有辦法一直持續同一個工作。
先前介紹的個案，在「八百幸」的賣區，客人與兼職店員之間有這麼一段對話：「之前你推薦的食材和料理法，我回去試了一下，家人都說很好吃，謝謝！另外，這次我要買……」
「謝謝！其他的料理法我想一想再告訴你。」
像這樣的對話就不是套招配合演出場面，「謝謝」這樣感恩的心自然而然在彼此之間傳遞，那是彼此喜悅的一瞬間，對顧客而言是購物的喜悅，對店員而言是工作的喜悅。
這是「小小的喜悅」，也是「淡淡的幸福」，但正是這樣，日常生活的喜悅才能連結「明日的希望」。
店長的管理是，讓一起工作的店員感受到這個「小小的喜悅」和「淡淡的幸福」。
期許店長及領導者能竭盡所能製造更多機會，讓員工發自內心感受到工作的喜悅。
即使現在胸無大志……
工作的喜悅，從命令、限制的管理中絕對得不到，只有按照自己的想法工作時才能感受到那份喜悅。
例如，按照自己的想法選食材、做料理的時候，按照自己的想法建議改造銷售部門的時候，按照自己的想法詢問客戶「這個怎麼樣啊！」的時候，等等。
對於有自己想法和意見的知識商人而言，在工作中，顧客的一句「謝謝」比薪水的多寡更容易得到成就感。
杜拉克所說的「朝九晚五的體力勞動者」，在組織中、在門市裡，確確實實有這樣的人存在。若問他們「為了什麼而工作」，「為了錢啊！」他們也許只有這個答案，或者是心裡想的其實就是這個答案。
一般而言，這樣的人不會在同一個工作崗位待太久，因為他們認為最好是輕輕鬆鬆就可以領到薪水，太辛苦的工作會讓他們開始觀望別處，總覺得「隔壁的花比較美」，動不動就跳槽。 但是，現在為了薪水而工作的人，也很有可能因為門市的管理方式不同而改變他們的想法。
我們可以想像，或許有些人從來沒有按照自己的想法工作過，也有可能他們從來沒有機會實際感受工作上的成就感。
日本的零售業、服務業的工作人員大部份都「受過教育」，具備知識商人的素養。因此，只要給他們機會，任何事情都會有意想不到的改變。
兩極端的Ｘ理論與Ｙ理論
用糖或用鞭子的管理方式，即Ｘ理論的管理方式已經落伍了。
這個管理方式在已開發國家，就連體力勞動者都不適用，更不用說任何國家的知識工作者，都不可能接受這樣的管理方式。
拿鞭子管理早就失效，拿糖也無法誘使他人工作。
──彼得‧杜拉克，《管理的使命》
員工不是工具！
多年來，我一直觀察日本的零售業與服務業的管理，讓我想起麥格雷戈（Douglas McGregor）提倡的Ｘ理論和Ｙ理論，其中以Ｘ理論為前提的管理，讓人記憶猶新。
Ｘ理論的假設是「人都有惰性，置之不理就會怠惰工作」；另一方面，Ｙ理論的假設是「人與生俱來就喜歡工作，給予一個目標，人就會自動自發的工作」。
杜拉克的思想基本上是和Ｙ理論共通，只是杜拉克「無法假設人只要給機會就一定會達到成果」；因此他並沒有完全肯定Ｙ理論是正確的，Ｘ理論就更不用說了，在前述文章中已經完全否定了。
在零售業或服務業工作的人屬於知識工作者，因此，拿糖或拿鞭子的管理方式完全不適用。這個與杜拉克的思想息息相關，「人是最大的資產」這個名言可以說明一切。關於此點，身為店長或管理者的讀者請務必牢記。
以Ｘ理論方式管理的情況，上司總是以嚇唬人的口氣說：「你喔！你喔！再不認真就回家吃自己！」或是：「扣你薪水喔！」刻意讓屬下一邊發抖一邊工作，這樣的應對非常的負面。
三十多年前，我以記者身分跨足商業領域時，曾經看過上司這樣的言行，就算是現代，這樣的現象依舊存在。
無論他們是否意識到，以Ｘ理論為主的工作場所，其員工應該是忍耐再忍耐地持續著他們的工作吧！為了薪水出賣自己的時間，他們跟生活樂趣、工作樂趣可以說是無緣，應該也無法感受到所謂的工作喜悅吧！
Ｘ理論，用命令用強迫，把人當成工具在使用。如果人是資產，依其善用方法會增添其無限的價值；但，若當成工具，就只有一種用途，用完了就沒有利用價值了。
杜拉克在《管理的使命》書中寫道：「大家都明白，大部份的管理，在所有的資源當中，最未被善加利用的是人，而其潛能也未被開發。而且事實上，過去關於人力管理的定義，大部份的情況不將人當成是資源，而是當成問題、雜事、費用、威脅。」
此外，在杜拉克的同一著作中也指出，人力管理是發揮人的優勢：「人之所以被僱用，是因為擁有優勢、擁有能力，而組織的目的在於妥善的將人的優勢結合生產，並中和人的劣勢。」
杜拉克又說：「人不是企業的所有物。」為了活用人的「資源」，他提示了三個要點：
（一）讓員工瞭解自己的責任範圍與自我評價。
（二）對於一起工作的伙伴，要視其為珍貴的資產。
（三）妥善配置人員，使其優勢與成果能夠相結合。
這一些話讓我的腦海中又浮現，在「八百幸」食品超市裡活躍的當地兼職主婦工作的樣子，她們那股「當地主婦的感覺」的優勢被善用，活力充沛、自動自發工作的樣子。
UNIQLO「全員商店主」理念
在現代，任何人都必須管理自己，把自己放在最能發揮所長，最能夠成長的位置。
既然人一生有將近五十年的時間都在工作，每個人就應該讓自己的工作充滿活力；在自己的工作領域中，明白其應有的執行方法、執行時間，以及何時應該做什麼樣的改造。
──彼得‧杜拉克，《杜拉克精選：個人篇》
給店員思考的自主權
不只是店長，在各個分店工作的店員都應該自主管理，活力充沛地工作。無論是零售業或是服務業，一家店如果能夠實現這一點，很自然的就會聚集客潮、生意興隆。
想要實現這個目標，「全員經營」是其中一條捷徑。
例如，開發UNIQLO休閒服飾品牌的迅銷公司董事長柳井正，訂定迅銷公司的目標為「世界第一的服飾生產零售商」；為了實現公司的目標，他對全公司的員工講述「全球第一、全員經營」的企業理念。
前述之「柳井正流派之杜拉克管理論」著作中，有這麼一段話：
何謂「全員經營」，這是松下電器創辦人松下幸之助的經營理念，他也是如杜拉克般令我非常尊敬的一位企業家。從字面上的意義就是：「公司全體員工對經營感興趣，彼此之間集思廣義，同心協力鞏固企業的經營。」
從零售業的角度，「全員商店主的觀念」，簡單來說就是「全體員工將公司的分店當成是自己的店經營」。
重點是，在門市工作的店長或店員不能只遵從主管的命令工作，每一個員工要自主思考「如何讓顧客有愉快的購物，如何使商品暢銷」。
「自主」也就是杜拉克所說的「善用優勢」。
當一家公司或一家門市在招聘員工時，會做一些考試或面試，兼職員工也許只有面試，公司透過考試或面試在確認什麼呢？公司想知道的無非就是，應徵者的能力或優勢。
杜拉克所說的「人之所以被僱用，是因為擁有優勢、擁有能力」，無疑的就是這麼一回事。在杜拉克的多數著作中，頻頻出現的名言「善用優勢」，是我們在學杜拉克的管理學時必須瞭解且非常重要的思想。
如何創造一家有工作樂趣的店
自動自發地工作之後，人的能力和優勢始能發揮，才會有成果，這是杜拉克的思想。關於此點，UNIQLO董事長柳井正也深有同感，因此提出「全員經營」與「全員商店主」的理念。
柳井正在前述著作中說明：「給員工自主創意機會的同時，也等於創造他們的工作樂趣與生活樂趣。」他在書中的用詞是「工作者」，但其思想和杜拉克所敘述的「知識工作者」相同。
店員的「工作樂趣」、「生活樂趣」（這正是店長的管理工作中最重要的事），讓所有店員實際感受到工作與生活的樂趣。杜拉克在其著作《管理的使命》中也用了以下這一段話說明「工作樂趣」：
史上有關工作或工作者的問題，大多是聚焦在工作之外的因素。馬克斯主義者聚焦於所有關係者，卻沒有論述工作組織或工作者的管理。家族管理的信奉者，只聚焦在住宅與醫療等福利方面。上述各點雖然都很重要，但沒有任何事可以取代一個「有工作樂趣」的工作。
這一段話明白地指出：「即使薪資優渥，即使厚生福利制度完善，一個沒有工作樂趣的環境，無法讓人發揮其能力與優勢。」
然而，要找出工作的樂趣就必須對自己的工作負責，接著要介紹其三個必要條件。
能帶給店員「工作樂趣」的三個條件
工作伙伴的優勢、工作方法與價值觀極為重要，當然，所有的事情會因為工作伙伴不同，結果也將不盡相同。
提高工作績效，最重要的祕訣在於一同工作的伙伴！瞭解在工作上不可缺少的伙伴特質，善用他們的優勢、工作方法和價值觀。所謂的工作不是只按照著邏輯工作，而是取決於一起工作的伙伴的工作態度。
──彼得‧杜拉克，《典範移轉：杜拉克看未來管理》
條件一：具有生產性的工作
打造一家店、創造一個銷售部門，以及在門市裡的各項業務，我認為是非常具有生產性的工作。也許有人認為，在零售業或服務業門市工作很單調，但其實不然。
門市每天都在變，不，應該說隨著時間的變化，門市時時刻刻都在改變。因為在銷售區，時時刻刻都能看見不同的消費顧客；而在服務業店裡，每天都能看見各種不同需求的顧客。
即使昨天光顧過的顧客今天仍會再來，昨天和今天，顧客的想法不同，顧客的需求也一天一天的在改變。
門市內時時刻刻都在變化，商品的補充、擺設位置的改變、客人突然變多了、客人的退貨、抱怨、生氣、讚美……等等。總之，在與終端使用者做第一線接觸的門市工作，絕不是一個制式、單調的工作。
在時時刻刻變化的門市工作，為了讓顧客有舒適愉快的購物，絕不是容易的工作。在多變的現代，在門市工作的店員必須不停地觀察所有的變化，掌握顧客的想法，順應顧客的需求而調整工作。
店員的待客態度能讓顧客感到愉快，一不小心也很容易讓顧客覺得不愉快。
如何讓顧客愉快地消費，是每個在門市工作者的重要職責。眼前這位顧客將成為日後的忠實顧客，或是從此不再光顧，取決於你一瞬間的待客態度。
而這一瞬間的待客態度攸關門市的銷售額，這正是具有生產性的工作。
條件二：訊息的反饋
所謂訊息反饋，指的是反饋個人工作成效的訊息。
「山田小姐，妳上次說的那個創意，我用來改造了一下銷售區，最近那區的銷售業績上升了耶！真是太謝謝您了。」
「這道料理，是之前佐藤太太妳提供給我們的意見，我們用新的名字增加了一道菜，訂單量大增了！妳真厲害。」
類似這樣店長的一句話，針對某一特定店員說的一句話，像這樣「質化」的訊息可以說是活生生的訊息反饋。另外，「本月銷售業績大幅成長」「來客數增加」，像這樣有實際數字的「量化」訊息，在結算結果出來後，迅速反饋給每一個店員，也是非常重要的事。
條件三：持續成長
店長不能讓店員對現有的能力和優勢感到滿足，要在其負責的領域不斷給予建議，增加其知識與經驗是很重要的事。
杜拉克曾說：「接觸其他專業領域之經驗、問題與需求之前，必須先將自身擁有的知識與資訊應用於其他的領域。」他並建議所有零售業、服務業的從業人員，要與部門之外的人員彼此共享知識、共有資訊。
「最近蔬果部門的生意好不好啊！菜價一直漲，客人是不是開始縮緊荷包了？客人的反應怎麼樣啊？」
就像這樣，每個銷售部門的顧客每天都在變化，彼此聽取意見就是「持續成長」。另外，店長參加地區上的活動，也是店長自身的持續成長。
時時刻刻都在變化的零售業與服務業的門市，是一個學習成長的好場所，越學習越能感受工作的樂趣。創造一個學習環境，刺激每個人的學習慾望，也是店長的職責。
如果杜拉克是一家重視店員工作樂趣的門市老闆
店長若要提高績效，就必須結合在門市工作的每一個人的力量。
無論是兼職店員或是全職店員，每個人都有自己引以為傲的強項，每個人發揮自己的優勢，一起提高業績，一起分享成果，加強彼此的優勢，彼此成長。如此一來，能感受到工作的樂趣，也能感受到生活的樂趣。
這些事的實踐過程正是管理，所謂的管理並不是管理員工，而是如何善用人這樣的資產。
總結「店長」的重點
店長應該執行的管理職責，不單單只是組織管理。
面臨危機時，正是考驗店長領導能力的時候。
讓店員能夠快樂工作，也是店長份內的工作。
員工不是「工具」，要視他們為「資產」。
店員的工作樂趣來自「具有生產性的工作」、「訊息反饋」與「持續成長」三項。
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