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第7章 挑水者:隊長和戰績明星的關係

管理領導

【類別最新出版】
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類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:寫樂文化
作者:山姆.沃克
       Sam Walker
譯者:謝慈
出版社:寫樂文化
出版日期:2018年04月13日
定價:350 元
售價:276 元(約79折)
開本:25開/平裝/360頁
ISBN:9789869561129

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第7章 挑水者:隊長和戰績明星的關係



  第7章 挑水者:隊長和戰績明星的關係

好隊長鄧肯的特質:功能性領導

當22歲的鄧肯在1998年上台接受NBA年度最佳新人獎時,他穿著球褲和破舊的運動衫,臉上幾乎沒有笑容。他似乎一點也不想被選中,更沒興趣把自己的故事告訴全世界。他曾經告訴記者:「你們想寫甚麼就寫吧,別再試著分析我了。」
1999年6月25號晚上,鄧肯在對戰紐約尼克斯的第五場比賽後獲得他的第一座NBA頭銜。馬刺領完獎後,我跟著其他記者一起進入他們歡欣鼓舞的休息室。

一直到生涯此刻,提姆席.鄧肯都沒有見過這麼多照相機。如果他像貝比.魯斯或比利那樣,就會把握機會享受眾人的推崇。然而,在鄧肯接過獎盃後,我看著他冷靜地穿過房間,打開浴室的門。他拉了最親近的隊友大衛.羅賓森(David Robinson)一起進去,然後關上門。無論鄧肯當下需要發洩的情緒是甚麼,都於大眾毫無干係。
鄧肯在球場上的得分能力或許能與當時單場平均得分29分的麥可.喬丹匹敵。但鄧肯並不堅持自己投籃,反而時常將球傳給有空檔的隊友。他會掩護隊友,採行進攻型的防守,打低位,防守籃框。他第一個球季平均單場21分,是聯盟第13名,籃板數則是排名第3。

他的隊友感念他比賽時無私而樸實的付出,親暱地稱呼他「大基本功」。

接下來幾年,籃球記者看著鄧肯的實力逐漸茁壯成熟。他們想找時間寫他的報導,他卻時常忽略他們,不然就是毫無感情地回應。報導中出現「無聊」這個詞,起初還帶點親暱,後來漸漸有了幾分批評的味道,有個專欄作家甚至說他是「體育史上最無聊的超級明星」。2012年調查青少年最喜歡的NBA球星時,鄧肯一票也沒有得到。

然而,鄧肯無私的球風卻為他換來一位重要的支持者。另一位超級隊長比爾.羅素稱讚鄧肯是全聯盟最有效能的球員,在球場上幾乎不會有多餘的動作或情緒。羅素特別欣賞鄧肯未持球時的表現,曾說:「他的掩護幫助隊伍順利進攻,卻不執著於自己得分。」

鄧肯的教練葛雷格.波普維奇說過:「他的球風嚴守基本功,既不華麗也不笨拙,不會偏離正統。正統現在很少見了,每個人都用自己的方法在做事。他卻依照我們小時候受到的指導來行動,無論是腳步、身體動作,或其他任何事都如此。雖然看起來不太吸引人,卻很有效率。」

他的生涯中換過不同的位置,會根據隊伍的組合在中鋒和大前鋒間切換。有時他的進攻數據破表,有時表現則以防守為主。鄧肯說,看待隊友最好的方式,就是「你幫助他們,而他們也同樣幫助你」。

鄧肯在2016年退休時,隊伍一共贏得5座NBA冠軍,在他出賽的19個球季都打進季後賽。他個人的紀錄也同樣驚人,是NBA史上在同一支球隊贏得最多比賽的球員。但他沒有舉行甚麼盛大的告別巡迴,而是將退休計畫保密了整個賽季,最後只用143字的信宣告他的決定,結尾寫著:「謝謝聖安東尼奧市這些年來的愛護與支持,謝謝全世界各地的球迷,我永遠愛你們,提姆。」

鄧肯似乎以他在威克森林大學的論文為藍本,試著在「自戀狂」和「吹噓者」當道的聯盟中,努力扮演強力隊友的角色。
大眾始終都不太了解鄧肯,但他的隊友很明白。他的領導驗證了挑水者的真正價值。他在隊長中擁有罕見的才華,足以掌控比賽,打出精彩的NBA數據,但他的領導風個讓他壓抑自己的球技,甚至是自己的薪水,專注於修復隊伍的不足之處。他不在意自己的公開形象,只在乎球隊的勝利。

管理學上兩難的課題是,會努力追求領導地位的人,往往都不適任。他們只是受到領導者特權的吸引,而並非真心想提升隊伍的目標和價值。

鄧肯的領導風格恰好相反。他降低自己,因此激發出身邊球員的無限潛力。

已故的哈佛大學社會學與組織心理學教授理察.海克曼(J. Richard Hackman)的學術生涯大部分投注在田野調查。他花了數百個小時觀察不同的團隊運作,像是籃球隊、手術團隊、飛機的機組人員、樂團,甚至是美國中情局內部的情蒐菁英團隊。海克曼身高6尺6寸,曾經是高中籃球員,他相信最珍貴的見解往往來自極度壓力下的團隊合作,特別是面臨犯錯就無法重新來過的緊急事態。

海克曼認為,有效的領導者必須像爵士樂手那樣,隨著情勢變化即興發揮,而不是像交響樂團,遵從指揮家的指揮,按照既定的樂譜演出。他的研究證實了,隊伍的領導者應該是像鄧肯那樣的人,充滿彈性、默默付出,把隊伍的目標放在一切之上。海克曼把這樣的領導模式稱為「功能性領導」,並寫道:「從功能性來看,有效的領導者應該要執行所有能幫助團隊達成目的的關鍵任務,或做出妥善安排,確定有人完成。」

第七章重點:
*在比賽中,人們認為團隊的領導者應該在關鍵時刻表現不凡,是能夠投進壓哨球的選手。而在場外表現謙卑,輔助隊友關鍵演出的選手,根據定義應該就只是配角而已。這本書中描述的隊長卻證明我們的因果關係錯了,偉大的隊長會在隊伍中放低身段,贏得道德上的威信,讓他們在艱困的時刻鞭策隊友前進。在後方傳球的球員看起來或許像個僕役,但他會建立他人的依賴性。事實上,最簡單的領導方式似乎就是為他人付出。

───────────────────
CH8 不浮誇的溝通術

學會做團隊的「耳語者」

超級隊長們對於球隊文化的建立,影響舉足輕重。舉例來說,當比爾.羅素在1966年成為塞爾提克隊的球員兼教練時,他並沒有成為獨裁者,反而會在球隊舉行公開會議,讓每個人都能發表意見,達成協議。傑克.蘭伯特擔任鋼人隊隊長時,隊伍的傳統是在比賽後聚集在桑拿室,在遠離教練和媒體的情況下紓解壓力,並開誠佈公地討論比賽內容。他們不會隨口亂說,發言皆有憑據,而且沒人能逃過批評。這也是蘭伯特最感到自在的地方,前隊友格里.慕林斯(Gerry Mullins)曾說:「這是傑克.蘭伯特的避風港,他總是最早進去,最晚離開。」

在一些頂尖隊伍中,最開放、熱絡的是1949年到53年的紐約洋基隊。在這支隊伍裡,新人們不會像尤基.貝拉當年一樣被欺負,老將們對新人總是照顧有加。為了避免派系分裂,他們會舉辦烤肉大會,邀請每個選手。隊伍的投手老將們甚至在1949年通力合作,幫助貝拉成為優秀的捕手。

當貝拉成為隊長時,他維繫了這樣的文化。他不是個演講大師,卻找到和每個球員巧妙溝通的方式。他被稱為「投手耳語者」,會和搭檔討論好幾個小時,商量對打者的戰術。同時,他也研究他們的心情,學著如何幫助他們調整情緒。如果投手持續對暗號搖頭,貝拉也不會心存芥蒂;如果他們需要協助,他會立刻出手。貝拉對於他的投手瞭若指掌,而他們也發自內心地相信他。

貝拉和聒噪的投手艾迪.洛帕特合作數年,兩人幾乎可以讀彼此的心,到最後連投捕的暗號都免了。當年長的強投維克.拉斯齊開始失去球速時,貝拉教導他如何透過球種與球速的變化來三振打者。

在投手搭檔掙扎不順時,貝拉往往能表現得最好。有時他會要他們放鬆,或是說說笑話讓氣氛不再緊繃。有時他則會搧風點火。1953年是惠特尼.福特在洋基的第一個賽季,那時貝拉對打者的判斷已經無人能及,所以福特完全按照他的暗號投球。「我很少對他搖頭。」福特說,「而我那麼做以後,通常會發現貝拉才是對的。」

當24歲的福特遇到問題,難以克服時,貝拉會喊暫停,慢慢走上投手丘,說些類似「聽著,小子。電影院的強檔電影6點開場,現在4點了,我想準時到,所以快點結束吧。」

貝拉在洋基的18年生涯中,洋基輪過數十位投手,很少有人的統計數據達到聯盟的菁英等級。光是在1952年,貝拉就與15個不同的投手合作,每位都超過15局。然而,洋基仍然在貝拉離開之前贏了10座世界冠軍頭銜。

一次又一次,不同類型的投手帶著尚未開發的潛能來到紐約,在貝拉的指導下達到生涯巔峰。作家索爾.吉特曼(Sol Gittleman)寫道:「事實證明,貝拉不只是個很棒的傾聽者,更是捕手的理想典型。他是巧妙的心理師,能夠操控他的投手。」

看到尤基.貝拉吞吞吐吐的演說,或是他出了名的「金句」,像是「比賽在結束前都還沒有結束」,或許好萊塢和一般大眾都很難相信吉特曼的話。然而,尤基.貝拉代表了溝通的文化,是棒球史上最有才華的溝通者之一。

所以,頂尖的團隊如何溝通呢?

短暫,卻充滿能量的對話才是好溝通

談到團隊產能,麻省理工的學者發現關鍵的因素是成員在正式會議以外的社交場合,所展現出的「活力與參與度」。換句話說,在休息室裡彼此熱切談話的團隊比較可能達到優異的結果。團隊裡每個成員說話的時間長短也很重要。在頂尖的團隊,每個人開口的時間都差不多,沒有人霸佔麥克風,也不會有人三緘其口。潘特蘭寫道,在理想狀況中,「團隊每個成員發言和傾聽的時間差不多均等,而且言簡意賅。」

研究者也整理出這些頂尖隊伍中「天生領導者」的數據特徵,並稱之為「魅力連接者」。「根據數據,他們積極走動,與人進行短暫而充滿能量的對話。」潘特蘭也寫道,「他們的時間分配很民主,與每個人等量地溝通,並且確認每個團隊成員都有機會貢獻。他們不必然外向,不過對於接觸人群都感到自在。他們傾聽的時間和說話一樣多,甚至更多,而且通然全心投入。我們說這是『充滿活力的專注傾聽』。」

讀完關於魅力連接者的部分,我回想起1998年世界盃冠軍賽法國隊巴西中場時發生的插曲,其中的演員包含頂尖的二級隊長迪蒂埃.德尚。

半場前,法國跌破眾人眼鏡,以2:0領先。球員們衝進更衣室時,難得地散發著狂熱而緊繃的情緒。跑在前頭的球員之一是中場球星席內丁.席丹,前半場的兩分都是由他踢進。席丹直接走向他的櫃子,躺在地上,雙手摀住眼睛,顯然已經精疲力竭。隊長德尚緊跟在席丹身後,雖然沒有正式發表甚麼演說,但他繞了房間一圈,沒有特別針對誰地連珠炮說了好幾串話。

「我們得繼續比賽。」他說,「我們不能只是坐等比賽結束。」

幾分鐘之後,德尚走向還躺在地上的席丹。他彎下身,雙手捧住席丹的臉,直直看著席丹的雙眼,用眼神示意他提高警戒。
法國在下半場讓巴西一分未得,結束前幾秒又踢進一分,以3:0贏得法國隊史上第一座世界盃。兩年後,同一支隊伍又在德尚的帶領下贏得2000年歐洲冠軍,確立了二級球隊的地位。

談到與席丹在更衣室裡情緒高張的場面,德尚說他總是用同樣的方式對隊友們。除了用字遣詞,他認為和談話對象肢體上的接觸也很重要,言語和肢體語言得相互呼應。「你臉上的表情得符合你想要說的話。」他說,「球員們都知道我開不開心,他們聽得出來,也看的出來。」

對於溝通,德尚似乎和麻省理工的研究有著一樣的體悟:要成為成功的溝通者,言語固然重要,卻絕非唯一,還有更多值得探討的奧秘。

關於肢體語言的研究和情商的概念,在在說明了一級隊長如何在不開口演說的情況下,讓隊員接收到他的訊息。我想,或許偉大隊長們的溝通技巧不全然在於他們說了多少,而是他們透過肢體語言、表情、手勢和接觸所傳達的情緒能量;或許有效溝通的關鍵遠不只是文字語言而已。


第八章重點
*研究發現,有效率的團隊有個重大特色:成員會彼此對話。他們的對話形式民主,每個人輪流發言。這樣隊伍的領袖會在成員間巡迴,充滿熱情與活力地和每個人對話。一級隊伍都有這樣健談的文化,而隊長是創造並維持文化的人。雖然缺乏公開發言的熱情,大部分的隊長私底下在隊伍中說個不停,而且會運用手勢、眼神、觸碰或其他肢體語言。有效溝通的秘密不在浮誇,而是持續、務實的對話,輔以肢體上的語言。


CH13隊長無用論?中間領導者的困境與機會

傳統領導模式的轉變

在本書的第二部分,我們看到尤基.貝拉如何努力提升蹲捕的能力,同時也學會如何管理和帶領投手。我們也看到莫里斯.理查如何發展出情緒的開關,控制脾氣。我們看到考拉.歐弗貝克幫隊友背行李,來建立她們的敬重;維拉理.瓦西列夫挺身對抗教練,換來隊友的忠誠;提姆.鄧肯在隊友間來回,提供持續而務實的溝通;巴克.雪福特和傑克.蘭伯特則用非言語的方式傳達他們的熱情。

或許這些舉動對他們來說都是出於直覺,但這和實力或技巧一點關係也沒有,而是帶有功能性的行為。更重要的是,沒有任何一位一級隊長是入隊的第一天就獲得任命的。他們都在隊伍上待了一段時間,有機會傾聽、觀察、學習這個職位,並且通過考驗。換句話說,他們的領導能力是經過發展的。

領導者不是天生,是後天學習

當然,上述種種並不代表成為精英領導者很容易,或是每個人都可以達到他們的水準。誠如在第二部份提到的,他們在比賽中的許多作為,是我們連想都不會想到的。但我想,透過研究這些隊長的領導方式,並且加以學習效法,每個人都能改善提升。「領導者是後天的,不是天生的。」文生.倫巴底的這番話很有名,「他們付出努力,這也是每個人想達成目標時必須付出的代價,特別是面對值得努力的目標。」

16支一級隊伍教導我們的第一件事,就是領導很重要。好的隊長絕不只是加分作用而已,而是常勝軍唯一的共同點。身為作家,我能想到最適當的譬喻,就是隊長像動詞:動詞可以很鮮明有特質,但並非一定要如此。在大多數的時候,動詞都不像名詞那樣令人印象深刻,也不像形容詞那樣激發情緒。動詞不像介係詞那樣功能明確,或像標點符號那樣富有表情。然而,假如少了動詞,句子就無法成立。動詞是默默付出的角色,施加壓力,讓各自獨立的零件組合起來,創造出前進的動力。不管幾個字都能按照順序拼湊起來,傳達意思,但如果要寫出優美的句子,動詞就像隊長一樣,是唯一無法省略的部分。

我在前面提到幾個例子,說明許多運動隊伍不再遵循這個法則,認為隊長就像花式沙包、百褶褲和麩質一樣,已經退流行了。打造運動隊伍的人開始將才能或市場價值與領導能力畫上等號,並且打破階級的藩籬,團隊中不再有隊長所代表的中間階級。他們害怕選出違抗傳統智慧的隊長,會在隊伍中引發糾紛,影響經濟獲利。我能給他們最簡單的建議是:立刻停止這些行為。

當然,更大的問題是如何選出正確的領導者。在體育界,我在第二章提到的七個特質會是很棒的著眼點。

而在體育之外的世界,競爭的規則不同,隊伍的目標包羅萬象,從打造軟體到銷售汽車都有,所以標準就沒那麼明確了。我所能找到最理想的指導原則由哈佛已故社會學與組織心理學家理查.海克曼提出,和我在隊長們身上觀察到的互相呼應。他花了遠比其他學者更多的時間,觀察各式各樣隊伍的運作。

雖然這些隊伍追求的目標大不相同,差距之大好比讓飛機順利降落和彈古典鋼琴曲,但結果相較之下比較容易評量。他比較隊伍的準備過程、實際施行以及最終結果,整理出有效領導的特徵,套用他的話,就是「讓頂尖隊長脫穎而出的個人特質」。

海克曼的理論有4大原則:
一、一流的領導者,知道每個人扮演的關鍵性
頂尖的領導者似乎都確切知道,如果要讓團隊的每個成員都有所發揮,就必須達到某些條件。換句話說,他們對於隊伍的運作方式有一套見解。

二、一流的領導者,知道甚麼處境該怎麼做
海克曼注意到,在需要表現時,頂尖的領袖似乎都能做出正確的舉動。無論隊伍的處境如何,他們都能掌握關鍵,將隊伍從當前的狀態提升到足以成功的水準。

三、一流的領導者,在情緒上必須成熟
海克曼指出,領導團隊會伴隨「情緒上的考驗」。頂尖的隊長知道如何處理自己的焦慮,也能安撫隊友的的感受。成熟的領導者不會逃避焦慮,或者試圖掩蓋;相反的,他們會認真面對,從中學習,找到應對的方式。

四、一流的領導者,要擁有掙脫僵化系統的勇氣

海克曼認為,領導者最基本的任務是讓隊伍脫離僵化的系統,找出更順利的運作方式。換句話說,領導者要能將隊伍帶向頂點。為了達成目標,他們不能依循集體共識或是成員們目前的喜好要求來行動;相反的,他們必須打破現況,挑戰所謂的常態,才能推動隊伍向前邁進。這樣的行為會引起抗拒,甚至是憤怒,所以隊長必須有力排眾議的勇氣,並且不惜付出極大的個人代價。

海克曼的四個原則讓我驚訝的第一點是,它們似乎都能套用在一級隊長身上。但除此之外,還有另一個「怪異」之處,就是它們未觸及的層面:沒有任何一點和個人的人格、價值或魅力有觀,也沒有提到他們的天分才能。有效的領導和專業技術或個人吸引力都沒有關係,重要的是隊長如何日復一日地帶領。即便花了幾個小時訪問,你或許還是不會知道一個人的領導能力如何,直到他們實地操作後才看得出來。換句話說,頂尖領導者最主要的特質不是他們像甚麼,而是做了甚麼。