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第 1 章｜引言：妙策與習慣領域的妙用
1.1 妙策與思維的突破
當你遇到困難、痛苦時，要不要有些有效的方法讓你脫困而出，解除自己和別人的痛苦、煩惱和壓力？
當你與對手競爭時，要不要有些有效的方法讓你贏，甚至創造共贏（贏贏），讓對方心悅誠服的與你合作？
當你覺得無聊、無奈，或無進展時，要不要有些有效的方法，讓你創新，永續的創造你的競爭力，並樂在其中的活出你的生命和光芒？
本書有系統的將這些方法，用活潑、快樂、有趣的方式呈現給你。
所有偉大、奇特的創造，包括文學、戲劇、建築，甚至服裝設計、新產品的發明、服務的創新，乃至於企業經營或國家經營，這些創作的精緻細膩，常讓人讚嘆不已。而它們之所以讓人讚嘆，甚至拍案叫絕，都是因其超出一般人的思維和想像（習慣領域）。若這些創作不是超出一般人的思維和想像，往往很難流傳。
我們一般人的思維想像，常會受到一個無形的、看不到的範圍的限制。這個無形的束縛會限制我們的想法、作法，甚至創造力。（我們稱它作「習慣領域」。在下一節，我們將有更進一步的介紹。）
人們每天必須面臨許多選擇和決定。這些選擇和決定，有些只有短暫的影響（只有短期的執行），有些則有長期的影響（須長期的執行）。我們希望在做選擇和決定時，能有「妙策」加以應對。這妙策，是指超出一般人思維、想像之外的念頭、思路，加上成功的執行。有些執行是需要恆心、毅力、堅忍不拔、刻苦耐勞、全力以赴的，有些只需要轉動腦筋就可以達成。
請與我們一起看看以下的幾個例子。
▍例 1-1：1984 洛杉磯奧運 ▍
1984年的奧運會，只有洛杉磯一個城市申辦；主要原因來自於先前1976 年在加拿大舉辦的蒙特羅（Montreal）奧運，在財務上產生了巨大的虧損（虧損金額高達24億美元），接下來1980 年由蘇聯主辦的莫斯科（Moscow）奧運，更耗資90 億美元之多。這兩次的奧運比賽，主辦國都蒙受了巨額的財務虧損。這使得在討論1984年奧運主辦權時，除了洛杉磯之外，沒有一個城市願意接下此燙手山芋。當洛杉磯確定接下 1984 年的奧運主辦權時，洛杉磯市政府有鑑於先前的失敗結果，拒絕給予奧委會任何財務上的支援。
當時，出身金融界的彼得‧尤伯羅斯（Peter Ueberroth）獲委任為該屆奧運會籌委會主席。他在無政府補助的情況下，透過企業贊助、電視轉播（美國廣播公司﹝ABC﹞以2.25 億美元的價格買下了電視轉播權）、廣告、大力行銷吉祥物、招募無薪志願者，甚至販售「聖火傳遞權」……等等方式，增加收入，降低成本，使得奧運會最終轉虧為盈，獲利超過2.2億美元，扭轉了之前奧運會始終虧損的窘境。
試想，為什麼全世界（除了洛杉磯）都不願意承辦這次的奧運會？大家一看到前兩次的財務損失這麼嚴重，都缺乏承辦的意願，這種想法是不是種無形的束縛？如果你是主事者，負責主持規畫這麼一個大型的國際體育活動，可是政府卻告訴你沒有預算，不可能給予財務支援，你該如何處理這件棘手的問題？
其實，尤伯羅斯和他的團隊一開始也受到傳統思維的束縛，一想到政府不予以金援，就心亂如麻。因此，他們思考著：有什麼人對奧運是有興趣的？
尤伯羅斯和他的團隊看見了潛在人們內心深處那種「期望參與賽事」的渴望，於是他們決定販售聖火傳遞權，讓民眾也有機會參與奧運會，更靈活地動員了企業的力量，讓私人企業贊助賽事，使它們有機會在奧運會行銷產品，同時招募志願者參與奧運的龐大繁雜工作。這些策略，一方面滿足了潛藏在人們內心深處的需求與渴望，另一方面也解除了奧委會的財務壓力。
其實，人們對決策問題的思考、判斷與反應，在經過一段時間之後，會漸漸穩定在一個固定範圍。因此我們常不知不覺地假設這些（或某些）決策參數是固定的。然而，正因事實上這些決策參數並非固定，且會隨時隨境動態變化，若決策者不能有所警覺，便可能會陷入決策盲點或決策陷阱，而做出錯誤的決策。尤伯羅斯改變了許多決策參數：他引進了新的參與者，也改變了和這個決策問題有關的準則；他增加了新的方案和選項，也改變了結果；這些決策參數都是彼此互動影響的。
因為尤伯羅斯能跳出一般人的思維框架，觀察並且善用相關參數的動態變化，所以能轉化並擴大他的能力和資源，成功地解決這個挑戰性問題。
你羨慕尤伯羅斯有這種靈活變通的能力嗎？你想和他一樣，在面對挑戰性問題時，能夠有效地善用資源，借用各方能力以擴充自己的能力，因而能夠做出妙策嗎？
其實，我們每個人都是無價之寶，都有無限潛能；只因不知不覺的習慣把自己束縛於某範圍內，因而無法發揮原本所具有的潛能。只要你能突破舊想法、舊習慣的束縛，你也可能像尤伯羅斯一樣做出妙策。
自古以來，許多的經史典籍，如戰國策、史記、資治通鑑、孫子兵法……等等，記載著許多絕妙好計和精彩的故事。一些歷史上偉大的轉折點，常常是經由妙策走出僵局。這些經典妙策，有些是針對戰爭，有些是針對政局，有些則是針對發生在生活中的險境，它們敘述一個又一個精彩的故事，告訴我們如何避開陷阱盲點，製造良計。
▍例1.2：陳平乘船，化險為夷 ▍
漢書上記載，劉邦身邊的謀士陳平，曾經為劉邦六出奇策，化解危難，是個有智慧有謀略的人。楚漢相爭時，陳平原先投靠的是項羽，他曾奉項羽之命，領兵降服殷王司馬卬，領了一筆賞金。後來劉邦擊潰司馬卬，項羽遷怒於先前討平司馬卬有功的眾將官，決定下手殺掉他們。陳平見苗頭不對，便把黃金和官印封好，派人送還給項羽。自己只帶了一把小劍，匆匆逃亡。當時許多將官，也和他一樣逃亡。
有一回，陳平孤身一人乘船，因為他身材肥胖，船夫看到他肚子大大的，想到最近有不少將官都身懷鉅財逃亡，以為陳平身上也藏著許多金銀財物，便動了劫財的念頭。
善於觀察判斷的陳平 非常警覺，看見船夫神情詭異，心裡知道大事不妙，卻仍然冷靜應對。
陳平先不動聲色地脫去上衣，很自然地對船夫說：「船走太慢了，我幫你划。」然後便真的動手幫船夫撐篙。
船夫見陳平赤裸著上身，身上空無一物，便打消搶劫的念頭。
請問，如果你是陳平，你會怎麼做？會不會在探知船夫心懷不軌時，因為壓力太大而亂了陣腳，反而想不出解脫的方法？如果你是船夫，你知不知道陳平在做什麼事？其實，要搶劫別人的人，壓力也是很大的，陳平藉由脫去上衣的舉動，讓船夫知道自己看起來大腹便便，並不是因為身上懷有金銀財寶，這成功地降低了自己和船夫的壓力，因機智而救了自己一命。
你看，即時地認清問題，察覺出對手心中的念頭思維，同時有效地降低壓力，是不是就能夠產生妙計，解除了自己和別人的壓力及問題？一般人看見船夫眼光不善，神情詭異，可能不知如何是好，甚至有的人根本渾然不覺對方的敵意；但陳平可看到別人看不到的動機，知道船夫要的是他的錢，所以採取了有效的行動，化解了船夫的劫財動機。
面對決策難題時，我們常會受到盲點或陷阱的影響，這些盲點陷阱如同鐵鍊一般，將我們束縛住，一般人無法掙脫，因此我們找不到好的解決問題的答案，而覺得煩惱痛苦。本書主要的目的，便是透過故事和案例，有系統的敘述如何透視盲點陷阱，讓我們可以創造妙策，解決自己和別人的痛苦和煩惱。
這裡所謂的妙策，指的是必須突破某種限制或鐵鍊，解決了當時極困難的問題，讓人覺得矛塞頓開，甚至拍案叫絕。
這些妙策，除了可用在戰略上，也可用在工作上、生活上，甚至感情的經營上。只要能善用它，許多問題都可迎刃而解。妙策可應用在日常生活上，且看下面這則故事──
▍例1.3：找你的聲音 ▍
有一對小夫妻，為一點小事爭吵，各自認為對方無理，自己有理，互不相讓，都憋著一肚子氣，以至互不理睬。三天過去了，仍互不說話，這樣僵持不下，誰也不想先開口找話說，都覺得先開口等於承認自己的軟弱，而且對方以後可能會得寸進尺；不過夫妻本來就沒有什麼利害衝突，心裡還是希望和好的。
這時候，如果有一個雙方的朋友來勸解一下，那兩人和好就容易一些，遺憾的是別人並不知道他們在互相生氣，他們也不想其他人知道，家醜不外揚嘛。儘管如此，他們心裡都在尋求和解的方法。
妻子突然計上心來，她拉開衣櫥，翻了一陣又關上，又去書桌抽屜東翻西找……，最後滿屋子的櫃、抽屜都找遍了，也沒見她找到什麼東西，於是又重頭仔細尋找。丈夫納悶，問道：「你在找什麼？」
「找你的聲音！」妻子佯裝惱怒答道。
丈夫忍不住笑了起來，就這樣夫妻兩人便和好如初。
因為夫妻爭吵，兩個人的思維都停留在「等對方先打破僵局」這個點上，兩個人都被這個鐵鍊束縛住。在這個節骨眼上，兩個人都被「先低頭就沒面子」、「等對方先開口再說」等念頭所佔據。夫妻冷戰，對彼此當然造成了極大的壓力，時間愈久，情況愈糟，壓力也愈來愈大。事實上，很多夫妻在長期陷入類似的困境而無法解決時，常常導致離婚一途。
如果你是故事裡的先生或太太，你會怎麼做呢？你看出這位有智慧的太太如何成功地化解僵局了嗎？太太有智慧，看到無形的束縛，而且找到了妙策，突破這無形的束縛，創造了贏贏。在本章的第五節，我們將一步步拆解，告訴你故事中的太太所運用的妙策，其實是有系統性的方法可參考運用的！
要有效的了解妙策及其建構，我們須具備有效的工具──習慣領域。以下我們將簡述習慣領域的基本概念，以利讀者對妙策之瞭解與掌握，讓我們可以清楚地透視習慣領域在「決策、競略、創新」主題上的妙應用。讀者可先快速閱讀本章前四節，必要時，再回頭細讀這四節或《HD：習慣領域：影響一生成敗的人性軟體》一書。而有關HD在由自我考古而知命、改命、造命、享命的妙應用，請參閱《HD習慣領域進階版：智慧電網全面啟動》一書。
我們強烈鼓勵您閱讀本書，了解習慣領域在決策、競略和創新上的妙用。它將改變您舊有思維，突破舊的想法，而產生更好的答案。我們往往因為只看到眼前所看到的一切，而忽略了看不見的契機或線索，所以常受限於盲點，落入陷阱。有鑑於此，本書的重點即在於探討決策、競略與創新的本質與相關參數，尤其是隱藏的、潛在的參數。只有警覺到這些隱性參數的作用與存在，瞭解其互動，我們才有機會突破僵局，避開盲點和陷阱，並且更有效率地解決問題，做出妙策──妙的決策、妙的競略、妙的創新！
1.2 大腦的潛能與習慣領域
有一個東西，看不到、摸不到，但它卻隨時隨地跟著我們。我們走到哪裡，它就跟我們到哪裡。它決定我們一生的成敗。若我們沒有警覺，我們就可能變成它的奴隸而不自知；若我們有警覺，我們就可善用它，發揮它的無限潛能，讓它為我們工作，使我們的生命發光發亮！它是什麼？
我們的大腦和習慣領域。
大腦幾乎有無限潛能。若大腦是具有幾乎無限潛能的硬體，習慣領域便是操作此硬體的人性軟體－我們的念頭和思路（前節所述的「無形範圍或束縛」）。
一個有威力的電腦，若沒有有效力的軟體，它能產生有威力的效果嗎？
心理學家說，我們常用的軟體，常是我們小時候學來的。一個高規格的電腦，若使用的是十年前或二十年前的軟體，它會發揮強而有力的效果嗎？
你知道你最常用的軟體是什麼嗎？你如何讓它們升級，讓它們努力為你工作，使你發光發亮？請看以下所述：具有幾乎無限潛能的大腦。
正常人約有一千億個腦細胞；每個細胞若放大成細沙那麼大時，18輪的大卡車也無法裝進這一千億個腦細胞！
透過腦激素的作用，腦細胞可與其他腦細胞連接。每個腦細胞有時光亮（明），有時不光亮（暗）。它們的明暗變化在三度空間形成網狀，稱為電網（circuit patterns），它們會快速變化。
我們每產生一個念頭、思路或想法、做法時，相對應就有一組電網在腦裡。我們會「笑」，是因為「笑」的電網佔有我們的注意力；我們會「哭」，是因為「哭」的電網佔有我們的注意力；我們會「喜」或「悲」，是因為「喜」或「悲」的電網佔有我們的注意力。
電網就像軟體（software）的程式（program），或像音響設備之CD。若是好的、我們喜歡的，我們可繼續使用，否則就像換CD或軟體一樣可把它換掉。
電網是由腦細胞明暗變化所組合的。猜猜看，大腦可能會有多少個「電網」？讓我們想像一下，八個燈泡（每個燈泡均有明暗兩種變化）可能有28（也就是256）種組合；100 個燈泡呢？會有2100種組合，也就是相當於1,267,650,600,228,229,401,496,703,205,376 種變化。
這個數字大於 1,267億億億，是非常龐大驚人的！如果大腦有一千億個腦細胞，可能產生21千億種變化！2的1千億次方是天文數字的天文數字，幾乎是無限大了。
正常人在同一時間點上只有10%的腦細胞在活潑工作，其他在休息睡覺；若能增加1 %，也就相當多了十億的腦細胞為我們工作！想想看，這十億的腦細胞能產生多少想法念頭？如果每個腦細胞只有明和暗兩種變化，十億個腦細胞就相當於可產生2的十億次方種組合。
2的十億次方有多大？幾乎是天文數字的天文數字了！若你增加1 %的腦細胞為你工作，你就可成為超人了！
由上述的推演，我們很難不相信下面之構想（hypothesis）：正常人天生就具有幾乎無限的潛能。既然人人都有幾乎無限潛能，為什麼不能發揮？因為我們都有習慣領域（Habitual Domains）。且看下節敘述。
1.3 習慣領域
習慣領域（Habitual Domains, HD）是指我們腦海裡所有念頭思路（電網）的綜合，及它的組織與運作。它是操作我們幾乎有無限潛能的大腦的人性軟體（human software）。因我們學的越多，新到來的事件、資訊對我們是新的機會就越少，經過一段時間，我們的HD，就慢慢穩定下來，其相對應的電網也就停在某無形的範圍，不會繼續升級。它是不知不覺的停在某一固定範圍，反映在我們的想法、看法、思路，讓我們的行為具有穩定性與一致性，也使我們的想法、做法、行為慢慢形成習慣性。因有這習慣性，這人性軟體就稱為「習慣領域」（HD）。
習慣領域裡的電網像是無形的鐵鍊，常常束縛並影響人們的行為和想法。這便是我們「若不警覺，就無法發揮我們幾乎有無限潛能」的主因。
習慣領域理論，是游伯龍教授於1977年獲得堪薩斯大學（University of Kansas, KU）講座教授後，鑽研心理學、腦神經科學和他所熟悉的系統科學、最佳化理論及古今中外之格言、經典著作、聖經、佛經等，經過二三十年的累積所整理出來的。它除了有理論架構、數學證明之外，也提供了拓展豐盛HD的三個工具箱，及理想的習慣領域。這三個工具箱讓我們邁向理想習慣領域，讓我們的人生更豐富、積極、光明。
習慣領域學說指出「人人都是無價之寶，都有無限潛能」，只因不知不覺的習慣領域把自己束縛於某範圍，因而無法發揮原本所具有的潛能。要發揮我們的潛能，要讓我們的生活、生命發揮價值、多采多姿，我們須能突破習慣領域，讓我們的人性軟體繼續不斷的升級。
要進一步了解習慣領域，我們須了解它的四個重要的概念。讓我們舉個例子來說明這四概念。
您聽音樂嗎？當想欣賞音樂時，您會從架上的CD裡挑出哪一張來播放？隨著樂曲的播送，您是不是往往會產生一些情緒、念頭，而這些情緒和念頭又會引發出新的念頭和思路？同時，每張CD被您取出的機會也不盡相同。我們用這個例子來解釋習慣領域的四個主要概念。
因每個念頭或思路在腦海裡都對應著一明暗變化的電網（circuit pattern），下面我們有時會用電網來代表相對應的念頭或思路。
一、潛在領域（Potential Domains, PD）：指在腦海裡所有可能產生的念頭和思路，或是腦海內所有電網的總和；類似家中所有可能被取出的CD。在【例1.1：一九八四年洛杉磯奧運】的故事中，所有可能解除主辦單位難題（在無政府財務支援下辦好國際賽事）的解決方案，都可能存在於潛在領域裡，端看主事者能不能將之發掘出來而已。
二、實際領域（Actual Domains, AD）：此時此刻佔有我們注意力的念頭和思路；相當於此時被您取出的那張CD。實際領域佔有我們的注意力，它對我們的影響最大。在【例1.3：找你的聲音】中的冷戰夫妻便是停留在「吵架誰先開口，誰就輸了」的實際領域上，因此誰也不願先讓步。
三、可發概率（Activation Probability, AP）：每個電網實際上佔有我們注意力的機率。正如每張CD被您取出的機會不一樣，每一個電網佔有注意力或被取出使用的機率也不同。在【例1.1：一九八四年洛杉磯奧運】中，一般主辦奧運的單位會傾向先由政府機關尋求經費支援，而不會先想到運用其他參與者的力量，因前者想法的可發概率較高而後者想法的可發概率較低之故。
四、可達領域（Reachable Domains, RD）：由我們實際領域的運作，往往會引發一些想法、看法。這延伸出來的念頭和思路就是我們的可達領域。比如聽完一首音樂後，您會產生一些新的情緒或想法、念頭等。在【例1.2：陳平乘船，化險為夷】故事中，船夫見陳平大腹便便，聯想其可能身懷金銀財寶，便是由實際領域（看見陳平身形較胖）而延伸出來的可達領域（猜想其身懷鉅財）。
一般人所講的「習慣」，和「習慣領域」不同。習慣指的是那些強而有力電網及它相對應的行為。因此，習慣只是習慣領域的一小部份而已！習慣領域不同於習慣，因為習慣領域除了實際領域之外，還包含潛在領域、可達領域、可發概率。而潛在領域裡，除了包含強有力的電網（習慣）之外，它也含有許多不常用或微弱的電網。當我們遇到挑戰性的難題時，如果我們探索這些微弱的電網，深入潛在領域，我們常會有機會讓有效力的（即使是微弱的）電網容易佔有我們的注意力，成為我們實際領域的一部份，為我們工作。學習HD，除了善用我們的HD（涵蓋PD），也要讓別人的HD（涵蓋PD）為我們工作。除了在《HD：習慣領域：影響一生成敗的人性軟體》一書中的敘述外，本書將詳細探討它，尤其是在決策、競略、創新上的應用。
習慣領域能否靈活轉化，與能不能做出好的決策有極大的關係。
當HD擴大，我們能更清楚地了解問題的樣貌，問題的模糊程度就降低。以習慣領域的說法就是，如果我們能夠靈活轉化、擴展我們的HD，我們可以改變我們的情緒、想法，進而重組我們的策略，減少決策的盲點和陷阱。
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