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學習做個與眾不同的企業｜中華徵信所總經理、全國中小企業總會副理事長／張大為
我們經常羡慕那些賺大錢的企業，卻很少花時間深入探討這些賺錢企業背後支撐的力量是什麼？就像阿里巴巴的成功，大家都當它只是正好趕上電子商務風潮，但如果你站在阿里巴巴的戰情室裡，就會理解其成功來自馬雲所創新的營運模式。也可以這麼說，不管成功企業的核心競爭力是什麼，但他們絕對擁有與其他企業眾不同之處！例如我們所熟知英特爾（Intel）的執行力、蘋果的創新力、谷歌和臉書的想像力……等等。
台灣其實也不乏創新策略和模式的企業。例如統一超商首創超商店內用餐模式，成為成長的動力；王品成功的內部創業和多品牌模式，讓王品上市後股價居高不下。二○○三年才創立的漢民微測科技，大股東原是由半導體代理商起家，再轉型跨入研發製造，創立時就鎖定研發電子束晶圓檢測設備製造，當晶圓製造製程進入65奈米以下時，光學檢測技術就難以檢測出晶圓的微細缺陷，也因此電子束晶圓檢測成為主流，漢民微測科技在技術領先下，業績一飛沖天躍升股后。
再如二○一二年底才上櫃的維格餅家，其營運模式裡，最重要的合作夥伴不是傳統門市通路而是旅行業者，所以透過利潤共享，提供退佣制度，上櫃前邀請業者、導遊「入股合作」，將自己與旅行業者緊緊綁在一起，在陸客來台人數激增下，果然利潤明顯成長。
幾年前「紫牛學」興起，指出好的產品要像一頭紫牛，才能在整群黑白色乳牛中更吸睛。以釣魚線、網球線起家的上櫃公司耀億，全球市占率高達八成，但不以此為滿足，更投入環保產品研發；二○一○年研發出取代泡棉的新環保材質直立式彈力棉，深深吸引知名女性內衣品牌維多利亞的祕密（Victoria's Secret），搶先合作推出全球首款無泡棉材質內衣！接著又開發3D彈性體作為汽車座墊的最佳填充物，進軍汽車市場，可說是「紫牛學」的佼佼者。
但創新是永無止盡的，企業要是停止創新，等於停止前進。而創新之難，在於企業隨時要讓自己歸零。然而，「觸類旁通」是企業創新的捷徑，本書正具備供應企業「觸類旁通」的要件。
我特別對書中幾個案例感到興趣。其中一家叫做Seven的日本銀行（二○○一年成立），其利潤並不來自放款，而來自設置於7-11的ATM。二○一二年三月，Seven銀行的經常收益居然有接近九五％是來自ATM的手續費。也就是說，Seven銀行把資源集中在ATM的經營（超過一萬六千六百台），他們的顧客不是開戶者，而是利用Seven銀行ATM的他行用戶。其他銀行沒有跟進，可能是因為沒有配置這麼多ATM的資源，或主要盈利不需要來自ATM。但無論如何，這個點子都是其他銀行難以抄襲的。
我參觀過非常多創新營運的公司，但從來沒想到銀行也可以這麼有創意的經營！
另外，提供藥品資料與企管諮詢的IMS（IMS Health，設立於德國），一九六四年成立日本IMS，其藥品交易數據成為製藥公司和藥品批發商不可或缺的資訊，沒有IMS，藥品產業就無法訂定商業策略，這不就是現在全球正在追求的「Big Data」概念嗎？IMS早就做到了。
第三個案例是，一家叫做「愛麗絲寫真館」的連鎖照相館。這家公司原本是經營DPE相片沖洗及錄影帶出租，但一九九二年將重心移至兒童寫真，二○一一年營業額為三百四十一億日圓，其中九成營收來自兒童，並有四成營收來自慶祝小孩成長的「七五三節」，純成人顧客營收則不到一％。愛麗絲寫真館把店面設置在大型商業設施裡，從拍照到換裝自有一套作業標準，且其員工清一色為女性（可安撫小孩情緒），這一新創的商業模式，居然成為攝影市場的獨占事業。
這三個案例令我恍然大悟，「創新是有無限種可能的」，只是看企業有沒有足夠的智慧，創造出與現今其他企業截然不同的營運模式罷了。
雖然這些案例都出自日本公司，但許多模式和策略都是聞所未聞的，當然想要全部模仿或抄襲幾乎不可能。重要的是，我們可從其中開始摸索、學習「與眾不同」，並習慣讓自己「與眾不同」，這將是企業創新的敲門磚。
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