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新世紀管理大師(BE0077) The Capitalist Philosophers: the geniuses of modern business--their lives, times and ideas
類別: 人文‧思潮‧趨勢>NEXT 叢書系列:NEXT 作者:安竹‧蓋博 Andrea Gabor 譯者:齊若蘭 出版社:時報文化 出版日期:2000年12月19日 定價:350 元 售價:276 元(約79折) 開本:25開/平裝/368頁 ISBN:9571332690
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全新的敘薪方式 為了終止工人怠工的狀況,為工廠帶來安寧,泰勒希望停止削減工資。泰勒多年後說:「我認為持平而論,科學化的管理是和諧的管理方式,而不是爭執不斷的管理方式。」當然,泰勒起初確實決心發展出一個「公平的制度」,來解決怠工的問題。 但是,從一開始,泰勒想伸張的「正義」就有很大的局限性。泰勒帶著濃厚的自由市場色彩,決心鞭策他的工人發揮所有的「馬力」,而他也會相對地以較高的工資酬謝他們的努力。 泰勒對當時法國社會學家涂爾幹(Emile Durkheim)的學說幾乎一無所知。涂爾幹是率先倡導工作的社會滿意層面的學者之一。即使泰勒聽過涂爾幹的理論,這位卓越的工程師顯然也不太可能認同 20 世紀初開始流行、關於工作動機的心理學新理論。因此,在十九世紀末的前佛洛伊德時代,泰勒的生產模式是純然的商業交易──以全力付出的勞力來交換「公平的」一日所得。 泰勒不是第一個指出論件計酬制度終將弄巧成拙的預言家。舉例來說,耶魯湯恩製鎖公司(Yale and Towne)總裁湯恩(Henry R. Towne)很早就開始提倡「系統化運用有效率的管理方式」,他首創「收益分享」制度,把公司因為降低生產成本而省下來的錢,分給節省成本有功的員工。但是因為「展現不出個人的努力和報酬之間的直接關聯」,「收益分享」制度達不到湯恩希望的效果,因此他很快就廢掉這個制度,改為實施主管的利潤分享計畫。 可以說,湯恩和泰勒的努力為百年來「依績效敘薪」的管理萬靈丹開啟了先河。 泰勒從 1884 年開始設計的新敘薪方式──「差別工資」制,逐漸廣為當時的管理階層所採用。差別工資為當時削減工資和怠工兩大問題提供了解決之道,和當時其他管理先驅提出的激勵措施不同的是,這個辦法並不依賴過去的紀錄來決定薪資幅度和產出數量,而是根據工作時間研究「科學化」地決定「一流」工人每天合理的產出量該是多少。假如工人的產出低於規定數量,那麼他們那天很可能比產出高於生產配額的工人少賺一半的工資。 泰勒的客戶欣賞差別待遇制的原因是,泰勒經由科學方法訂出來的生產配額比過去對工人的要求高多了。例如過去密韋爾工廠每天只產出 3 到 5 個輪軸,泰勒要求的生產配額卻是加倍的產出。到了 1887 年,一位密韋爾的機械工估計,工人每天賺到了加倍的工資(當時是每天一塊半美金),而工廠產量則是幾年前的兩到三倍。 泰勒在 1895 年寫成的《論件計酬制:為勞工問題找到部分解決辦法》中,詳細說明了他的差別待遇計算方式。這篇論文發表的時間離 92 年血腥的侯姆斯戴大罷工沒有幾年,泰勒在論文中指出,根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制,為「雇主與工人之間」存在的「永遠的對立」提供了解決方案。泰勒把這個制度當成一種社會改革主張,而許多聽說了這個制度的人也這麼認為。 在這個制度中,泰勒屬下的工程師甘特(H. L. Gantt)寫道,泰勒以科學方法為每項工作訂出「合理的工資幅度」和詳細的工作步驟,希望「在要求勞工遵從雇主最大利益的同時,也能提供勞工實質的正義」。也因為薪資幅度是依照「科學」方法決定的,因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道:「主管不是只泛泛的告知工人要『表現得好一點』,而是設定了確切的工作標準,並且教導工人如何達到標準,而達到標準的工人則可以在日常所得之外,得到額外的酬勞。」因此,制度本身就隱含了確保工人不會偷懶,以及獎勵工人超越標準的雙重設計。 但是後來,批評者和某些泰勒的信徒逐漸了解,這個制度的問題在於,設定工資幅度的過程實際上一點也不科學,其中的缺點是,沒有考慮到生產流程中的巨大變動性。由於缺乏真正的科學方法來決定最大產出,泰勒的同事建議讓工人參與標準設定,但是泰勒從不考慮這個提案。 由於工人未能參與討論,這種設定薪資幅度的偽科學往往導致廠方任意調高工作速度。的確,泰勒眼中的一大挑戰就是,他可以命令工人和機器的作業速度加快到什麼地步,而不至於累垮工人,損壞機器。 另外一大挑戰是要想辦法計算出,針對新增的工作要求,至少應該多付工人多少酬勞,才能滿足「人類的天性」。儘管泰勒主張最有生產力的工人應該得到額外的獎賞,但獎賞絕對不能超出因為工人的努力而省下的成本的三成。在泰勒眼中,傻呼呼的工人沒有能力處理這麼多金錢,給這群「施密特」過多酬勞將會令他們變得「好吃懶做、奢侈放縱」,因此「對大多數人而言,最好還是不要太快致富。」 泰勒承認自己的要求很嚴苛,假如沒有充足的報酬,很難期望工人「整天都工作過度」。的確,他「刻意把標準訂得很嚴格,因此五個工人中,最多只有一個人(可能比例還更低)可以達到他的標準。」 諷刺的是,儘管泰勒自己認為差別待遇制度是科學化管理中「比較不重要的元素之一」,但是企業經理人卻很快就認同這個制度,也預告此後數十年管理階層對「依績效敘薪」制度的喜好。也因為如此,泰勒開始視《論件計酬制》的出版為「愚蠢的錯誤」,因為企業主管因此忽視了他一手設計的系統中其他更重要的元素。1912 年,在國會調查科學管理的聽證會上,泰勒說,他的系統中「最重要的特色是,為每一名工人每天的工作都設定可衡量的標準這個觀念」,而不是差別待遇制度。 的確,後來在柏利亨工廠,也就是泰勒完成金屬切割實驗、遇見「施密特」,以及進行著名的工作時間研究的地方,他幾乎根本沒有實施差別待遇制度。很可能是因為勞工不安愈演愈烈,因此泰勒不敢廣泛地實施差別待遇制度。尼爾森注意到:在泰勒和追隨者工作過的工廠中,有三分之一的工廠「強烈反對他們的做法,以至於他們還沒有機會推出薪資激勵措施,就終止了合作關係」。