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新企業報告(BE0104)
The Adaptive Corporation

類別: 人文‧思潮‧趨勢>NEXT
叢書系列:NEXT
作者:艾文.托佛勒
       Alvin Toffler
譯者:潘祖銘
出版社:時報文化
出版日期:1994年07月15日
定價:170 元
售價:134 元(約79折)
開本:25開/平裝/157頁
ISBN:9571312290

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  書摘 1

序章:巨型企業走入墳墓

大變動的時代

這本書是為希望獲得生存的人們而寫,同時也是為那些自願發起大變動的經營者或管理者而寫的,因此,本書以迫切需要重新擬定目標、且需要自我重整的一切企業為對象。

企業世界中有些是難以挽救的,就像絕種的恐龍,這種非適應未來型企業必將在世紀末趨於滅亡。著名的企業,生產著名產品的企業,有幾十億美元資產的企業,擁有幾十萬員工的企業,受到證券公司歡迎的企業 或所謂「業界最大」的企業……一切都是同樣的道理。

1955到70年,在極順利的環境下,大多數這種企業所得到的經驗大致是一貫增加業績,當時適應環境的公式很簡單,經營者也似乎很有才幹:只要按照過去的方式做下去就行了。

但是,這種情形反而是造成企業滅亡的因素之一,何故?答案十分簡單,因為企業所處的環境已經不再是平穩和可預測的,而其不安定的程度在加速中,與日俱增,相當具有革命性。在這種狀況下,所有的組織體對外在的壓力都顯得脆弱而無力承受,經營者必須應付非直線性發展的外在力量,也就是要應付投入卻引發巨大後果的情況。

做為一個適應現代的經營者,與其創造在未來劫難中也能生存的大企業,不如為獲得最大效率而做,甚至使公司解體也在所不惜。推動巨大的人事機構,必須更擅長組合臨時應用的機構,能立即適應當前的情況,同時也必須追求長期目標。

過去模仿其他公司的組織或策略,多半就可以安然無恙,但是,可以作為範本的模式將不再存在,所以,企業所要求的不再是模仿而是創造。

適應未來的經營者,必須是能採取果敢行動的人,而且是能突破思想界限的人;如果想在危機來臨前,從根本上改變產品、工程、計畫或目的,就非斷然採取變革不可。

大變動既已迫在眉睫,可是,大部分的經營者都不改變「過去」的態度。周圍的環境已變成永無止境的變動狀態,如果仍舊堅持和過去一樣,那是非常危險的戰術。

國際經濟不得不做基本性的(但是卻是暫時性的)重建,阿拉伯的石油禁運、日本國際競爭力的抬頭,以及韓國、中華民國、新加坡、巴西等新興工業國家的崛起,原因就在於此。由於大銀行倒閉、歐洲美元(Euro-dollars)的勢力急劇擴張,使得世界的金融系統極不穩定,還有世界性的債務危機,都將使得國際經濟趨於瓦解,走向與平衡背道而馳的極端。

與此同時,技術革新、自由化、不景氣,以及高利息,和未能預測的因素,以前被認為最安定的企業戰略目標,現在都開始動搖了。即使企業可能克服這一切未經預期的障礙,那麼,等在後頭的狀況又是如何呢?

標準答案是「還有很多未經預期的障礙」。

昨日的成功將是明日的毀滅

二十年前,包括我在內的極少數人,曾提出工業主義文明即將結束的問題,那時人們以為我們在說夢話。但是今天,到處可以看到倒塌了的舊工廠大煙囪。有更多的社會學家、歷史學家以及經營者得到和我們相同的結論。

無疑的,現代人的生活本質已經開始變化,微處理器迅速普及、遺傳工學、電子貨幣、電腦與通信的組合、發現驚奇的新素材、開發宇宙、人工智能……這些技術革新伴隨著同樣重要的社會性、人口性、政治性變化。這種變化是由家庭生活的內容到先進國家的人口高齡化(在第三世界裏,中年層人口激減),甚至從超過國境的「資訊傳遞」糾紛到核子武器的世界性擴散。

這些變化是個別零星發生的嗎?連接這些現象的模式不可能被發現嗎?我認為這中間必有其相互關係,並且互相強化對方,二者加在一起,便成為生活方式的變化。現在人類所面對的變化,其程度不亞於工業革命時發生的變化。

當變化的怒濤襲擊社會及經濟時,早已習慣於平靜的舊經營者,一旦遇到海上風暴便會葬身海底。昔日半生辛勞所得的成功祕訣,如今反成為走向毀滅的道路。

企業本身也是同樣的情形,昔日因而致富的產品、工程、企業組織,如今卻是一蹶不振的主因。如果我們以此為內容,設立一則座右銘,可以這麼說:「沒有比昨日的成功更危險的東西」。

對變化的適應現象

過去不管是遇到不景氣或戰爭或經濟成長,企業的結構組織(包括非正式的)長期以來沒有改變。公司由個人創業者的型態成功地轉型為多層組織化的時代,多數的情形是分別成立部科,概略分為製造部門、販賣部門、市場部門、研究部門……等等。道線人員和幕僚互不統屬,在各部門之下還設有法律、財務、人事等來處理各種事務;統轄各部的經理,將企業作一體性的統率。

當這種似鐵般的組織確立以後,因時運之不同而使企業也有盛衰之別,然而,組織本身幾乎毫不改變的保存下來。一個公司換了董事長時,雖然也會重新編組,但那種次數是極少的。

在我以適應變化為主題撰寫《未來的衝擊》一書時,正是一九七O年左右,企業內部的重新編組就有較高的頻率,在該書中出現的一位經營顧問就曾說過:「就算是最保守的估計,在大企業裏是以兩年一次的比例做大規模的重新編組。」

在今日,社會的步調更快,企業的投資更大,企業內部的重新編組不僅次數增加了,同時也達到更高的層次。在今日,更迅速、複雜、完全的企業重建,已經不是稀奇的事。

只要多注意新聞傳播就可以明白。例如《工業週刊》(Industry Week)是這樣報導的:

「經濟國際化後,遭遇到更多的障礙和嚴酷的現實,因此,原先被寫在黑板上的經營戰略,如今已經擦拭掉了,經營者更感受到只是改變所預測的未來數字,或改變產品及企業組織,依然會落伍,因此,有基本性改革的必要。」

又如《新聞週刊》在報導GM(通用汽車公司)內部重整時,形容道:「從1920年代組織天才史隆(Alfred P. Slan)建立GM至今,這是有史以來最革命性的經營革新。」

再如倫敦的《經濟學人》雜誌就以更莊嚴的語氣報導:

「石油組織正在作最大的努力,設法避免巨大企業崩潰的命運。……他們知道在今天的市場中要能達到偉大的生存,就必須考慮縮小,所以得把像座山似的企業解體,改為多數利益中心的集合體。」

關於石油公司,《商業週刊》也指出:「雖是巨型企業,但被迫進行基本性的重建。」

大石油公司都相繼的企圖脫離石油工業。艾克森(Exon)投入大筆資金想轉入資訊工業而遭致挫敗,阿爾可(Arco)開始研究遺傳與種子工學。但是,美國鋼鐵卻又加入石油界。鋼鐵業整體都顯示出縮小工廠規模,從而轉向迷你工廠的趨勢。

輪胎業界最大的企業固特異公司開始作瓦斯管線的經營。大石油化學公司也都爭先恐後從一貫生產轉向專業化。原本是化學公司的海克力士(Hercules),現在開始製造飛機的電子控制器。亞系爾(Ethyl)公司則開始從事保險業。

原先中央集權化的企業也開始指向分權化。以合併而建立大企業規模的貝萃斯食品(Beatrice Foods)也發生逆轉現象,該公司董事長達特(James Dutt)率直的承認,該公司擁有四百家關係企業的狀況「已經無法經營」。

重建過程最富戲劇的是金融業界,銀行正在重新檢討最基本的業務內容,撤銷了以往的限制、定義以及法律規定,而證券掮客一夜之間成為銀行家,信用卡公司變成證券公司,零售業變成保險業。原先好像毛毛蟲一般在地上爬的企業,於新環境中摸索出生存之道,蛻變成一隻猛虎。

在這種現象中,被稱為「美國大企業歷史中最決定性的分裂」,甚至於被稱為「歷史上最大的企業解體」,AT&T(美國電話電報公司)的分裂,當然,這無疑是世界上最大的、最好的企業解體範本。

包括美國在內的全世界產業歷史中,未曾有過這樣複雜而困難的適應未來的實例。AT&T是早在十五年前就開始重新檢討該公司的大前提和使命,但是,並沒有出現能更明確顯示大企業適應未來方法的實例。

我有幸能目擊AT&T解體的開始,本書之所以能有突破模式的內容,均拜此一實例之賜。

給AT&T的祕密報告書

在未進入正題之前,需要先概略說明本書所要談的,以及不擬談到的事。

本書並不是AT&T解體故事的紀錄,也不是研究解體效果的書。因為那樣的事已經寫了不少,早就乏善可陳了,而且,要想說明其決定性的效果,事實上有很多問題還未有結果。

我曾為當時世界最大私人企業的AT&T最高經營者寫了祕密報告書,現在這祕密報告書便是本書的核心,並環繞著AT&T的命運出現各種疑問。在政治、法律進行折衝的期間,我寫的報告書一直不為人所知。現在解體劇總算落幕,我先徵得AT&T的同意,才將此報告書公諸於世。

即使是對AT&T本身或其解體之事有相當了解的人,在閱讀本書的描述及分析之後了不少,也會感到耳目一新。我在AT&T內部根據非正式採訪作成的祕密報告書,能夠更清楚顯示面對種種困難的AT&T首腦人物的內心情況。

報告書不僅僅是單純的「AT&T經營診斷書」,也是建議作自發性、根本性重新編組的「建議書」。當AT&T首腦人物正苦思熟慮於「可想得到」(thinkable)的抉擇時,提供「怎麼想都想不到」(thinking the unthinkable)的戰略,對他們而言,這不啻是最好的樣本。