新企業報告(BE0104)
The Adaptive Corporation

類別： 人文‧思潮‧趨勢>NEXT
叢書系列：NEXT
作者：艾文．托佛勒
       Alvin Toffler
譯者：潘祖銘
出版社：時報文化
出版日期：1994年07月15日
定價：170 元
售價：134 元(約79折)
開本：25開／平裝／157頁
ISBN：9571312290

【書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  書摘 2

自完成報告書以後，「想不到的事」真的發生了，但是，到今天，新AT&T仍在摸索中企圖建立自己的新形象，在我的報告書中，還有不少在今天仍可能引起激烈爭論的提案，例如「AT&T應將企業使命從根本上逆轉」的提案就是其中一例。所以讀者可以把本書視為AT&T解體前及解體後的報告，焦點終究是在AT&T，而AT&T在許多方面均具代表性。本書在此企業大變動的時期，對大企業在考慮至高無上的命題時，必能有所幫助。

本書除了提出存在於企業戰略根底的前提之外，並將企業與環境的關係，從社會性、政治性之因素，交互提出產品的多樣化、經營的程序、市場、科技、競爭。詳細檢討技術革新，並調查加速化的技術革新對產品、人事、企業的決定具有何種影響。然後是當產品主義時代消失時，詳細觀察在我們周圍新誕生的經濟與社會，以便提示應成為企業戰略基礎的新假設。

本書最重視的三個要點對企業而言是極重要的，這三要點是企業對問題的適應，人事機構在品質方面的變化，以及企業規模的問題。從觀察這三點，談到垂直性統一以及代用提案的角色，最後也要談到計畫與企業內部的訓練。

從以上的問題，於是我將經常想到的AT&T的問題寫下，如果能夠閱讀本書，便會知道AT&T在奉政府的命令著手解體之前，所根據的原理及其解決的方案，我確信這個原理與一切產業的經營者有直接的關係。

本書編寫的經過

似乎簡單的談談本書寫成的經過也是必要的，書中有一部分是十分接近現在的，也就是在AT&T解體後寫成的，包括本序章，以及在下各章開始的「註釋」。

但是，核心的「報告」部分，卻是在十年多以前，一種很特殊的條件下寫成的。

開端是在1968年，有一通從一九五號的電話機（當時的AT&T總公司是在曼哈頓百老匯街一九五號）打過來找我的電話，當時我尚未執筆撰寫《未來的衝擊》，並不是享有知名度的人物，只是在《財星》雜誌擔任副主編，同時也在《地平線》雜誌發表（生活型態的未來）專欄，此一專欄之主題即在呼籲採取廣大的視野透視未來。

對方是AT&T的副總裁斯特雷（Walter W. Straley），他希望我在以後幾年間擔任AT&T的經營顧問。在不直接引用的條件下，可以自由訪問總裁以下的各級主管，並可以將談話內容發表。

當時我表示我既不是技術人員，也不是電話電報專家，能為AT&T做些什麼呢？他的回答令我大為震驚，他居然要我去研究企業的使命。

斯特雷說，在五十多年前AT&T的使命是不容懷疑的，更具體的說，就是要在美國所有的家庭內設置黑色標準型電話機，然後對美國的任何通信都提供便捷的服務，用AT&T的術語說就是「無遠弗屆服務」（Universal Service）。

到了1950年代，美國家庭的電話普及率已經達到百分之百，於是AT&T停止縱向的市場開拓，而改成橫切入電話市場，開始生產粉紅色、白色、綠色及其他增加革新技術的電話機。換言之，雖然擴大產品的生產線，卻沒有重新考慮企業使命。

如今AT&T準備進入全然嶄新的階段，由於新科技、人們的新認知，以及政府新方針的影響，通信系統將要面臨革命，值此之際，AT&T應該擁有何種新使命？為達成新使命，AT&T應如何作自我改革？……斯特雷副總裁表現出對適應未來的積極態度，使我感到十分驚奇。

一個世界上最大的企業，竟然向我請教未來之事，因此我在感動之際，坦白地說，是有些憂慮。我該做些什麼比較具體的事呢？我能以何種方式提出何種訊息呢？

我從他那兒得到的回答十分寬大，甚至超乎我的想像，也從他的話中得知他和他所屬的AT&T是如何的充滿野心。他說：

「拍成電影也可以，在雜誌上發表文字也無妨，或者直接向董事會報告，寫成一本書，只要你認為適當，什麼方式都可以採行啊。」

我決定接受這份差事。

這個規模宏大歷史悠久的大企業，既要仔細去瞻望未來，又要向所謂的企業革命最基本的假設挑戰，而且請一個外人來為其探索未來，更甚者對報告的寫法不加任何拘束，這樣的挑戰對我而言，是無法不接受的，我抗拒不了這樣的誘惑。

以後的四年中，我陸陸續續研究通信的未來發展，調查技術革新的任務，調查AT&T內部複雜壯麗的機構，調查有關的社會、政治環境。也實際到過工廠或研究所，並採訪總裁及各屆首腦。見過工程師、遊說人員、財務負責人、未來計畫承辦人等。從聯邦政府的官吏到日本的財界人物等，我所見過的人真是難以計數。

在AT&T內部，我也見過對公司不能正確因應社會的變化而不滿的職員，這些職員也就是構成AT&T基層年輕而有實力的幹部，他們已經感覺到當時的AT&T逐漸被電腦或通信衛星的時代超越，他們似乎知道將要發生的競爭不僅只是威脅到AT&T的市場獨占性，甚至威脅到美國通信系統的有效性。

每次和他們見面，我必能得到極大的力量與熱烈的支持，他們所考慮的是，如何去為國家盡力的同時也為公司謀利，所以他們都能坦誠地向我說出內心的期望和不安。

另一方面，在我寫完《未來的衝擊》後，到了1972年，才開始執筆撰寫我對AT&T的分析和建議，助手夏比蘿（Marilyn Shapiro）協助我，她很仔細檢討過去四年來未經蒐集的資料，把所得的結論加上公司內各層職員的意見，寫成報告書，其中並包括關於AT&T的未來使我深具信心的見解。

開始動筆以後，我幾乎立刻發現一件事，我的報告——不如說是我的書——其實是件極危險的東西，因為那不純粹是旁觀者的意見，同時也是我所提供的戰略謀策，而且更可能是AT&T大多數主管人物所不願接受的策略。

例如，當時的AT&T對於紐約電話公司及西北電話公司等，有一種近乎信仰的堅決態度，堅持這些分公司必須由AT&T所擁有，我的建議是AT&T與分公司的關係需要「重新檢討」、「將所有權向一般大眾公開，放鬆對分公司的管理權」……等等，這樣的建議在某些主管人物的想法中簡直可以說是異端。

另外，有關承擔AT&T巨大製造部門的西部電子公司，我在報告書內建議可以說是極具異端性的。

聯邦政府在幾年前就要求AT&T應該使製造部門分離，而在AT&T方面的看法是認為如此將是國家的一大損失，西部電子公司必須是屬於AT&T縱向組織的一部分，他們以最大的努力堅持各自的主張。我在報告書中對雙方的主張都否決，建議把西部電子公司的一部分出售，也就是要把過去的生產部門出售，只留下與貝爾實驗室有密切關係的高科技部門。

事實上，還有其他更有問題的部分，在我的報告中甚至還有一章對AT&T過去一直堅持的企業使命有意見，我勸告他們必須逆轉企業使命，我是這樣寫的：
「AT&T應該更縮小營業規模，僅留下其他公司以同等成本、品質、社會性考慮而卻無法提供的產品及服務。」

在報告書已經接近完成階段時，我把它交給AT&T公司內和我比較接近的幾個人，希望他們給我非正式的建議，他們是我認為才智和判斷力都是一流，而且值得信賴的朋友，可是，最初他們對我的報告有不甚理想的反應，他們的意見是「過分戲劇性、啟示錄性的、聳人聽聞的，不可能被經營者所接受。」

但是，並不是所有的人都持這樣的意見。儘管如此，我心裏還是知道AT&T的最高階層經營者不會喜歡我的報告書。我還是沒有改變報告內容整體的語氣及內容。1973年11月15日我將報告提出，並以《社會動態學與AT&T》為題。我依稀記得這份報告書裝訂好之後，厚達十冊。我預料不久以後會被請到董事會或高階層主管面前，接受各種質詢。

可是，出乎意料之外，我得到的是無聲無息的沈默，AT&T的態度令我感覺自己已經沒事了，他愛怎麼樣就怎樣樣，與我毫不相干。而諮詢專用電話也切斷了。

這樣過了幾年。

我已經感覺十分失望與倦怠，心裏只能苦笑。當然，實質上我是絕不會吃虧的，顧問費並沒有短少，同時我也學到很多關於通信的知識和通信事業的經營，在今後的事業中占極重要影響因素的技術革新、未來企畫、政府的限制、消費者的角色、職員的參與……種種，我都能親自觀察，所以，在失望之中，我還是能夠毫無怨言地開始另外的工作，我以為《社會動態學與AT&T》就這樣被遺忘並且埋葬了，此外，我又能怎麼樣呢？

但是，我的判斷又錯了，AT&T並不是那樣的公司。原來，我的報告書在公司被視為有如夢幻般的遠景，最高經營階層在表面上雖然不理不睬，但實際上他們複印多份，並且將報告書非正式地在高階主管之間傳閱，所受到的待遇有如前蘇聯的地下刊物。

例如，在我擔任顧問時任AT&T總裁副總助理的艾文．奧（Alvin von Auw），在他的作品《傳統與宿命》（Heritage & Destiny, 1983）中說：

「我可不是存心要特別讚揚托佛勒預知未來的能力，因為，如果我們當時對托佛勒的建議能夠更積極反應，公司後來便不會遭遇那麼多的困擾。我這麼說，絕對沒有言過其實的地方。」

然後，他引用舊約《聖經》「傳道書」內一句話：

「事事有定時。」

那個「時」在不久後就來臨了。在提出報告三年後的1975年10月，我為一家企業的講習會演講，該公司在《財星》雜誌的五百名大企業排名內。因此我和內人一起到棕櫚灘。午餐時，我逮到了一個千載難逢的好機會，因為和我同席的不是別人，正是當時的AT&T副總裁伯茲（John De Butts）。