新企業報告(BE0104)
The Adaptive Corporation

類別： 人文‧思潮‧趨勢>NEXT
叢書系列：NEXT
作者：艾文．托佛勒
       Alvin Toffler
譯者：潘祖銘
出版社：時報文化
出版日期：1994年07月15日
定價：170 元
售價：134 元(約79折)
開本：25開／平裝／157頁
ISBN：9571312290

【書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  書摘 1

序章：巨型企業走入墳墓

大變動的時代

這本書是為希望獲得生存的人們而寫，同時也是為那些自願發起大變動的經營者或管理者而寫的，因此，本書以迫切需要重新擬定目標、且需要自我重整的一切企業為對象。

企業世界中有些是難以挽救的，就像絕種的恐龍，這種非適應未來型企業必將在世紀末趨於滅亡。著名的企業，生產著名產品的企業，有幾十億美元資產的企業，擁有幾十萬員工的企業，受到證券公司歡迎的企業 或所謂「業界最大」的企業……一切都是同樣的道理。

1955到70年，在極順利的環境下，大多數這種企業所得到的經驗大致是一貫增加業績，當時適應環境的公式很簡單，經營者也似乎很有才幹：只要按照過去的方式做下去就行了。

但是，這種情形反而是造成企業滅亡的因素之一，何故？答案十分簡單，因為企業所處的環境已經不再是平穩和可預測的，而其不安定的程度在加速中，與日俱增，相當具有革命性。在這種狀況下，所有的組織體對外在的壓力都顯得脆弱而無力承受，經營者必須應付非直線性發展的外在力量，也就是要應付投入卻引發巨大後果的情況。

做為一個適應現代的經營者，與其創造在未來劫難中也能生存的大企業，不如為獲得最大效率而做，甚至使公司解體也在所不惜。推動巨大的人事機構，必須更擅長組合臨時應用的機構，能立即適應當前的情況，同時也必須追求長期目標。

過去模仿其他公司的組織或策略，多半就可以安然無恙，但是，可以作為範本的模式將不再存在，所以，企業所要求的不再是模仿而是創造。

適應未來的經營者，必須是能採取果敢行動的人，而且是能突破思想界限的人；如果想在危機來臨前，從根本上改變產品、工程、計畫或目的，就非斷然採取變革不可。

大變動既已迫在眉睫，可是，大部分的經營者都不改變「過去」的態度。周圍的環境已變成永無止境的變動狀態，如果仍舊堅持和過去一樣，那是非常危險的戰術。

國際經濟不得不做基本性的（但是卻是暫時性的）重建，阿拉伯的石油禁運、日本國際競爭力的抬頭，以及韓國、中華民國、新加坡、巴西等新興工業國家的崛起，原因就在於此。由於大銀行倒閉、歐洲美元（Euro-dollars）的勢力急劇擴張，使得世界的金融系統極不穩定，還有世界性的債務危機，都將使得國際經濟趨於瓦解，走向與平衡背道而馳的極端。

與此同時，技術革新、自由化、不景氣，以及高利息，和未能預測的因素，以前被認為最安定的企業戰略目標，現在都開始動搖了。即使企業可能克服這一切未經預期的障礙，那麼，等在後頭的狀況又是如何呢？

標準答案是「還有很多未經預期的障礙」。

昨日的成功將是明日的毀滅

二十年前，包括我在內的極少數人，曾提出工業主義文明即將結束的問題，那時人們以為我們在說夢話。但是今天，到處可以看到倒塌了的舊工廠大煙囪。有更多的社會學家、歷史學家以及經營者得到和我們相同的結論。

無疑的，現代人的生活本質已經開始變化，微處理器迅速普及、遺傳工學、電子貨幣、電腦與通信的組合、發現驚奇的新素材、開發宇宙、人工智能……這些技術革新伴隨著同樣重要的社會性、人口性、政治性變化。這種變化是由家庭生活的內容到先進國家的人口高齡化（在第三世界裏，中年層人口激減），甚至從超過國境的「資訊傳遞」糾紛到核子武器的世界性擴散。

這些變化是個別零星發生的嗎？連接這些現象的模式不可能被發現嗎？我認為這中間必有其相互關係，並且互相強化對方，二者加在一起，便成為生活方式的變化。現在人類所面對的變化，其程度不亞於工業革命時發生的變化。

當變化的怒濤襲擊社會及經濟時，早已習慣於平靜的舊經營者，一旦遇到海上風暴便會葬身海底。昔日半生辛勞所得的成功祕訣，如今反成為走向毀滅的道路。

企業本身也是同樣的情形，昔日因而致富的產品、工程、企業組織，如今卻是一蹶不振的主因。如果我們以此為內容，設立一則座右銘，可以這麼說：「沒有比昨日的成功更危險的東西」。

對變化的適應現象

過去不管是遇到不景氣或戰爭或經濟成長，企業的結構組織（包括非正式的）長期以來沒有改變。公司由個人創業者的型態成功地轉型為多層組織化的時代，多數的情形是分別成立部科，概略分為製造部門、販賣部門、市場部門、研究部門……等等。道線人員和幕僚互不統屬，在各部門之下還設有法律、財務、人事等來處理各種事務；統轄各部的經理，將企業作一體性的統率。

當這種似鐵般的組織確立以後，因時運之不同而使企業也有盛衰之別，然而，組織本身幾乎毫不改變的保存下來。一個公司換了董事長時，雖然也會重新編組，但那種次數是極少的。

在我以適應變化為主題撰寫《未來的衝擊》一書時，正是一九七O年左右，企業內部的重新編組就有較高的頻率，在該書中出現的一位經營顧問就曾說過：「就算是最保守的估計，在大企業裏是以兩年一次的比例做大規模的重新編組。」

在今日，社會的步調更快，企業的投資更大，企業內部的重新編組不僅次數增加了，同時也達到更高的層次。在今日，更迅速、複雜、完全的企業重建，已經不是稀奇的事。

只要多注意新聞傳播就可以明白。例如《工業週刊》（Industry Week）是這樣報導的：

「經濟國際化後，遭遇到更多的障礙和嚴酷的現實，因此，原先被寫在黑板上的經營戰略，如今已經擦拭掉了，經營者更感受到只是改變所預測的未來數字，或改變產品及企業組織，依然會落伍，因此，有基本性改革的必要。」

又如《新聞週刊》在報導GM（通用汽車公司）內部重整時，形容道：「從1920年代組織天才史隆（Alfred P. Slan）建立GM至今，這是有史以來最革命性的經營革新。」

再如倫敦的《經濟學人》雜誌就以更莊嚴的語氣報導：

「石油組織正在作最大的努力，設法避免巨大企業崩潰的命運。……他們知道在今天的市場中要能達到偉大的生存，就必須考慮縮小，所以得把像座山似的企業解體，改為多數利益中心的集合體。」

關於石油公司，《商業週刊》也指出：「雖是巨型企業，但被迫進行基本性的重建。」

大石油公司都相繼的企圖脫離石油工業。艾克森（Exon）投入大筆資金想轉入資訊工業而遭致挫敗，阿爾可（Arco）開始研究遺傳與種子工學。但是，美國鋼鐵卻又加入石油界。鋼鐵業整體都顯示出縮小工廠規模，從而轉向迷你工廠的趨勢。

輪胎業界最大的企業固特異公司開始作瓦斯管線的經營。大石油化學公司也都爭先恐後從一貫生產轉向專業化。原本是化學公司的海克力士（Hercules），現在開始製造飛機的電子控制器。亞系爾（Ethyl）公司則開始從事保險業。

原先中央集權化的企業也開始指向分權化。以合併而建立大企業規模的貝萃斯食品（Beatrice Foods）也發生逆轉現象，該公司董事長達特（James Dutt）率直的承認，該公司擁有四百家關係企業的狀況「已經無法經營」。

重建過程最富戲劇的是金融業界，銀行正在重新檢討最基本的業務內容，撤銷了以往的限制、定義以及法律規定，而證券掮客一夜之間成為銀行家，信用卡公司變成證券公司，零售業變成保險業。原先好像毛毛蟲一般在地上爬的企業，於新環境中摸索出生存之道，蛻變成一隻猛虎。

在這種現象中，被稱為「美國大企業歷史中最決定性的分裂」，甚至於被稱為「歷史上最大的企業解體」，AT&T（美國電話電報公司）的分裂，當然，這無疑是世界上最大的、最好的企業解體範本。

包括美國在內的全世界產業歷史中，未曾有過這樣複雜而困難的適應未來的實例。AT&T是早在十五年前就開始重新檢討該公司的大前提和使命，但是，並沒有出現能更明確顯示大企業適應未來方法的實例。

我有幸能目擊AT&T解體的開始，本書之所以能有突破模式的內容，均拜此一實例之賜。

給AT&T的祕密報告書

在未進入正題之前，需要先概略說明本書所要談的，以及不擬談到的事。

本書並不是AT&T解體故事的紀錄，也不是研究解體效果的書。因為那樣的事已經寫了不少，早就乏善可陳了，而且，要想說明其決定性的效果，事實上有很多問題還未有結果。

我曾為當時世界最大私人企業的AT&T最高經營者寫了祕密報告書，現在這祕密報告書便是本書的核心，並環繞著AT&T的命運出現各種疑問。在政治、法律進行折衝的期間，我寫的報告書一直不為人所知。現在解體劇總算落幕，我先徵得AT&T的同意，才將此報告書公諸於世。

即使是對AT&T本身或其解體之事有相當了解的人，在閱讀本書的描述及分析之後了不少，也會感到耳目一新。我在AT&T內部根據非正式採訪作成的祕密報告書，能夠更清楚顯示面對種種困難的AT&T首腦人物的內心情況。

報告書不僅僅是單純的「AT&T經營診斷書」，也是建議作自發性、根本性重新編組的「建議書」。當AT&T首腦人物正苦思熟慮於「可想得到」（thinkable）的抉擇時，提供「怎麼想都想不到」（thinking the unthinkable）的戰略，對他們而言，這不啻是最好的樣本。