新企業報告(BE0104)
The Adaptive Corporation

類別： 人文‧思潮‧趨勢>NEXT
叢書系列：NEXT
作者：艾文．托佛勒
       Alvin Toffler
譯者：潘祖銘
出版社：時報文化
出版日期：1994年07月15日
定價：170 元
售價：134 元(約79折)
開本：25開／平裝／157頁
ISBN：9571312290

【書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  書摘 3

身材魁梧的伯茲主動走過來和我握手寒暄，他充滿笑容地告訴我一個十分意外的消息，我那本地下刊物終於化暗為明了，只稍加以小幅修正就可以付印裝訂了，然後要分發給每一位幹部，做為考慮公司未來計畫的藍圖。在書修正本上還有以下之註明：

「報告書不可等閒視之，它提供我們如何面對未來問題的具體答案。」

我之所以引用這句話並不是想誇耀自已有預知未來的能力，而是從這個實例中，各位可以很容易了解適應未來的企業是個什麼樣的情形。

一位顧問所寫的報告是從正面去否定經營者的傳統思想和經營法，而公司居然將它付印成書，並發給管理幹部，要求確實研究這份報告。

修正版的序裏有這樣一段文字：

「贊成書內之意見與否，各隨己意，最重要的是要以最快的速度適應時代的變化，體認有計畫的採取行動的重要性。如果由於對托佛勒報告中的某一部分極為反感，就全盤予以否定，這樣以偏概全去做，當然很容易就把這本書打發了，但是在隨意拋棄的部分中，就有未達到上述勸告的目的，……檢討托佛勒為得到結論所經歷的過程，對於準備適應未來的AT&T經營而言，可以說是極具意義的。本書並非是手拿試金石的煉金術師的產品，而是一個以覺醒運動為信仰的托佛勒，在調查過本公司的狀況之後，對AT&T的構想方式提供偉大的貢獻。」

雖然從我提出報告到現在，經過了一段漫長的時間，但是，有什麼其他公司肯將這種違背公司基本構想的文件發給幹部閱讀呢？如果AT&T或最近從解體中誕生的AT&T子公司，乃至於第三代公司還能生存，至少有一部分是他們在重新編組之前，就感受到需要對企業的基本使命給予重新評估。

AT&T解體的重要因素

即使是畫蛇添足還是必須在這裡做一補充說明：使AT&T能完成歷史性解體的主要因素之中，我不敢說是因為我所提示的企業戰略方針發生了作用。不僅僅是像AT&T這樣的大企業，任何公司都不可能只靠一篇報告而改變政策，如果認為公司的改組是自己建議的結果，這樣的企業經營顧問必然是一個極其自滿的人。

大企業公司為謀求改革，必定要先滿足某些前提：第一是強大的外界壓力。第二是內部對現有組織的強烈不滿。第三是必須要有藍圖或先例可循，要有具體性的構想。

這三個條件的比重不一定是相同，而且也非完全充分條件，但是卻是必要條件。我所了解的AT&T是這三種情形都存在的。

例如：外界壓力是以各種形態出現。比方競爭的激烈化、政府的限制或介入、消費者或從業員的要求、顧客或股東的不滿、原料來源缺乏、課稅制度的改變、利息或匯率的變動，以及其他各種外界壓力。這些因素累積成強大的壓力，企業因而不容易達到自己所畫定的使命。

而來自內部的壓力也以各種形態出現，經營者為了掌握新機會時代，或在應付外界壓力時，延誤時機或犯錯、公司內部管理造成的緊張情緒累積、為接任位子而鬥爭，以及某些與外界沒有太大關係的糾葛、新任總裁與卸任總裁的經營方式相去太遠、新領導者企圖在重要職位上安排親信……等原因都會引起企業組織的重新編組。

純粹由於內部壓力而重新編組的情形並不多，使公司大變動的原因必定是內在和外在兩大因素所匯聚的強大潮流，同時公司內也有強烈的反對勢力。所謂的反對勢力，從政治性意義來看，可能是愛之深責之切，為公司能進步而反對，也可能反對者自己並沒有反對意識。或是對公司的方針及機構感到不滿的管理者，因公司或對外在壓力不能做出迅速的應變而不滿的管理者……或許都是這一類的反對。

可是，即使是內在與外在的壓力重疊，而且有健全的反對勢力，如果公司經營者沒有具體的構想和戰略，以及能取代舊企業使命的新提案，就不可能發生基本性的改革。

如果取代現在機構的構想欠缺具體形象，通常是抵抗改革的勢力會獲勝。但是，即使是計畫或形象受到排擠，也絕不會因此而結束，構想一旦提出，就必須造成特定的問題核心，集體對改革的支持者，完成加速適應未來的任務。

如果光就外在來看，可以單純地視為AT&T因「政府命令」的關係而解體，不錯，是法院、FCC（聯邦通信委員會）、聯邦議會等政府機構強制AT&T解體，可是如果把政府的介入視為唯一使AT&T重新改組的原因，則遺漏了更深刻的因素。真正的態度是考慮上述機構為何要介入AT&T的改組，其原因究竟何在？

關於是何種原因使AT&T改組，如今已經是不可能解釋清楚了，而AT&T內部的人所持的意見可能也一樣。不管分析的結果如何，有一件可以確定的事實是：1960年代發生的科技大革新（其中大多數是AT&T本身所研究出來的），使得美國的產業和社會開始改變。

曾經是稀奇機械的電腦，如今成為全體經濟上不可缺少的東西，人們對機械的溝通產生貪婪的需求，於是人造衛星開發遠距離通信的可能，社區內的閉路電視，彼此以導線連接，社會整體趨於複雜，與昔日簡直不可同日而語，人與人直接通信已經不能滿足彼此需求，而提升到人向機械，再由機械去傳遞訊息給其他的人。

依據AT&T傳統性的想法，是以提供一切國家所需要的通信為公司的使命，但是，如今這種需求已經爆炸性的增加，不僅如此，而且由於通信手段多樣化的結果，即使是AT&T這樣的企業，要以一個公司來滿足這樣大的需求，事實上是不可能的。即使是AT&T使出全力去奔走（由於AT&T壟斷市場缺乏競爭，曾招致腳步遲滯的批評），也不敷需要了。

這種需要的出現並不僅限於個人訂戶，渴望迅速電腦化的企業也迅速的增加，在商業社會中獲得發言權的電腦產業也迅速增加需要。而且，隨著新技術的開發，明知有風險而又冒險加入的投機事業也日益增加，因此，無數起步迅捷、變化快速的小企業紛紛誕生，這些小企業要求加入新領域的結果，使得AT&T原本理所當然保有的權力受到檢討和限制。新團體雖然還沒有定型，卻已開始有政治性的發言權，他們迫使政府對AT&T施加壓力。

最初AT&T對這些經濟性、政治性的壓力，抱持和過去一樣的態度，就是全然予以拒絕。當反AT&T勢力逐漸團結，藉著向議會活動發起攻勢時，AT&T則以技術、經濟、法律、政治……盡一切手段給予還擊，這種情形恰如全面戰爭一般。但是，事實上在AT&T首腦人物之間也有分裂，當然這種分裂絕不代表內部糾紛。我所見到的管理階層每一個人都在為公司而考慮，並以AT&T的實績為榮，對外界之攻擊勇敢迎戰。可是還有很多人對公司是否能夠克服狂風暴雨般求變化的波濤，抱著懷疑的態度。另外，認為AT&T能夠克服一切的人，被批評為「AT&T不可侵犯主義」，這種人也不在少數。

前面也曾約略提到，在政府極力消滅獨占企業的1949年，AT&T被強制要求分割西部電子公司，到1956年，由於政府同意不必分割西部電子公司，但提出的條件是要AT&T將最新的技術專利授權給其他公司（以現在的眼光看是極荒謬的好條件），同時簽訂合約，合約內容規定AT&T不得向政府所規定的業務以外尋求發展。

從1960年代末期到 70 年代初，才覺察到和政府訂立這種協商，對AT&T是極不利的。在科技或通信市場發生革命，而AT&T的首腦人物也開始發出呼聲，呼籲因1956年的合約而不能加入尖端科技的廣大領域的不合理，也就是說，如果把當年那份合約當做寶貝般遵守奉行不渝，無異是否定公司的未來前程。

於是有人提出重新檢討AT&T所一直堅持的使命「無遠弗屆的服務」，這等於是要檢討AT&T最基本的存在原理。

當我在AT&T擔任顧問時，自然對這些事無所知，可是現在回想起來，AT&T的成員中有先見之明的人正開始提出基本性的疑問，而經營者最高階層也容忍這些異端份子，並提出預算來進行研究，我所作的報告是其中之一。在公司內部必然也曾提過改革方案，只是程度上不像我的報告書那麼徹底，而這些提案合而為一，能夠幫助經營者重新檢討AT&T的企業使命和未來。

我的假設

以上是本書之寫作背景。經過十多年的時間，要在本書中介紹我當年那份報告，其中某些部分我有改寫的慾望，但我努力抑制這個慾望。因為，如果說本書在今日仍稍具意義，就必須以報告書的原來面目出現。我的報告書可以說是一份X光片，在十二年前我診斷AT&T的疑難雜症時，對當時情況所做的判斷，此刻我不加絲毫更改，直接面對讀者，提供各位做參考。

依上述之看法，我故意使報告書之部分維持原狀，但在各章前面增加了一些短的註釋，有些是以今日之立場對當時的不明所以做自我嘲笑，這兩者之間有明確的區別，很容易分辨出那個部分是1972年寫的，那個部分是1984年增添的。註釋部分為新東西，報告部分則為舊產品，並保持當年我向AT&T提出的報告原文。

最後要說的是，我曾幾次以「經營者之假設」為問題，所以也要提到我本人對企業改革與未來之假設，如此才算公平吧！

第一，我認為企業的結構必須適應其外在環境，而且不能是一元性的環境。似乎有很多企業經營者、經濟學家、未來計畫專家等，對企業的環境抱有極狹窄的經濟性視野。我將更廣大的政治、社會、文化及其他受到忽視的無數因素列入考慮。AT&T是受政府管制的獨占企業體，當然須充分考慮其政治性因素，但是在社會性、文化性的因素上，AT&T顯然有所不足。研究企業戰略的人，必須要開拓更廣闊的視野。

第二，這二十年來，環繞企業的環境業已從根底發生變化，所以，過去的環境應對術，在今日已經是英雄無用武之地，企業領導階層及研究戰略者的任務，是要發現結構中的古老部分，而在它妨礙到企業活動之前加以剔除。

第三，對企業曾經適用的基本概念必須重新檢討。企業之所以能夠生存，不僅是有使其成功的組織，同時經營者都有共同的概念，因此，如果這共同概念是錯誤的，將會引導企業走入錯誤的方向。請讀者千萬注意，現在對產品或業務的標準化、營業規模的經濟性、縱向的組織、從業員對公司的愛心、大量生產及大量流通的方式、消費者動向，以及階層化等基本性的問題已經有了改變。

第四，不管巨大或微小，我絕不存在「一個趨勢」的想法。以現在這種機動時代，根據潮流的直線性認識而定的戰略往往會失敗。所謂的潮流，等到發現時，往往不是早已錯過時機，就是已經逆轉，或是與完全不同品質者合流。再者，僅從經濟或人口動態的一面來看潮流，則發生錯誤的危險必然倍增。在擬定戰略時需要的不是找出「一個潮流」，而是在看清經濟性力量的同時，也要了解技術性、社會性、政治性，甚至於文化性的力量，再找出這個力量互相牽連的多元性模式。

任何作者都無法將自己的假設完全列舉出來。因為我們都生存在根據無數假設構成無數推論的空間裏。從我上述所舉的四個範圍，必能了解我寫本書的態度。先說明這件事，我想書評家就容易下筆批評了。

如果我下面所列的假設是正確的，那麼本書所提出的構想不僅適於AT&T，同時，對任何大企業均能提示如何迴避迫近之危機的方法。

激動的時代能教給人們非常明確的事實，若企業對自己的基本性前提不加以嚴格檢討，不準備以最快的速度拋棄古舊的前提，不久就會像那滅絕的恐龍，只好等著被送進博物館裏當裝飾品了。

關於「超工業主義」

所謂預測未來，並不是像人們所想的是一種單純的作業。以後我會反覆使用「超工業主義」（Super-Industrialism）這個名詞，請您把它解釋為現在正興起的高科技社會，這是我個人的造辭，在1970年寫《未來的衝擊》時第一次使用，本書核心的報告書《社會動態學與AT&T》中也使用到。

但是我仍然擔心讀者之中有人誤會這個名詞的意義，誤以為超工業社會就是以前的大眾工業社會加強而形成的，甚至有很多人會聯想到煙囪的大工廠，如此和我的意圖就完全不同了。

從歷史性的視野中看現在的大變動，我把一千年前的農業革命命名為「第一波」，而在全世界豎立起煙囪的工業革命命名為「第二波」。今日廣泛且激烈的變化，自然是屬於「第三波」。這些無非是從新的高科技、情報以及經濟目標的態勢中盪漾出來的波。

以下各章我所引用的均照十二年前的報告原文，因此仍舊沿用「超工業主義」的名詞，在學問上雖然與「第三波」之間有少許不同的意味，但是，只要過去看過我的著作的讀者，都知道把兩者作同樣意義去解釋。