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導論
女性管理思潮與困境
有一位經理人去參加載明（W. Edward Deming）的品管研習會。後來她對人說，在學習及應用戴明十四點原則的過程中，她挽救了自己瀕臨破滅邊緣的婚姻。
這樣的傳說幾乎有點匪夷所思。一般對載明的了解不外是他那套統計方法的精準嚴密，其實戴明思想的精義當在那真誠而負責的人際關係。我個人的看法：近年來在管理思潮上產生關鍵影響的幾位大師級人物，如彼得斯，如企業「改造」（Reengineering）專家漢默，如鼓吹「學習型組織」（The Learning Organization）的聖吉（Peter Senge），甚至在企管界甚受重視的英國思想大師韓第（Charles Handy），倡導永續經營、長青企業（Greening Businesses）的戴維斯（John Davis）……，他們的理論固有其更加詳盡與當創造性的闡說，在對「人」的重視上，基本卻不曾超越戴明思想的範疇。（附註）
但這些人最大的貢獻乃在於資本主義極度發達的世代、企業經營因競爭激烈與資源有限所面臨的種種困境，他們指點企業人走出迷障的法門都是一條直指內心的省思，這不能不說是管理學上的一大突破。像戴維斯、韓第、聖吉等人都對傳統「追求最大利潤」提出嚴肅的質疑，企業經營的學問也於焉走到人生思考的方向。韓第的「當代九大弔詭」之說，啟人無限深思，我常覺他近乎「傳燈指月」的大師；然則戴明之說足以挽回一個白領族幾乎破裂的婚姻，也就不足為奇了。
而韓第在《覺醒的年代》（The Age of Pardox）所提到的「當代九大弔詭」，差不多每一條都可以說是當代資本主義與企業經營的弔詭。這本小書的二十幾篇文章，最先寫成的其實是有關女性管理的幾篇，發展成現在這個樣子，有點不得不然。談企業改造與組織轉型，「女性管理」無疑是一個重要課題。然而諸多討論「改造」的書籍中，卻對女性管理鮮少著墨，不能不說是企業經營論述的另一個缺憾。兩晚近有關女性管理的研究，漸漸有箭頭指向高層核心的趨勢。於是這本原來只是想談女性與管理的書，寫寫就話分兩頭：一邊談企業改革，一邊論領導之種種。然而此書原不足以涵蓋改革理論或領導學各層面，不過年來數篇有關女性管理之探討，最大的感觸竟是：女性管理的困境在於企業結構與高層領導。
於是此書乃發展成三部分：女性管理、企業改革及企業領導。
白領的憂鬱
赫克斯卻（Charles Heckschar）在《白領階級的憂鬱》（White－collar Blues）一書中記載了二百五十多名管理人的訪談，反映出在企業改革重整的過程裡，中層經理人員的無所適從。企業改造或轉型，成敗不一，但傳統的企業忠誠觀念無疑再次面臨嚴重的挑戰。
雖然企業扁平化、精簡化似已成近年的趨勢，然而不斷學習、改進的企業在舒馬克（E. F. Schumacher）那強調唯小即美的《Small is Beautiful》與依舊堅持唯有大型跨國企業才能保證長期經濟成長的哈里遜（Bennett Harrison）之《精瘦陰險》（Lean and Mean）兩種論調中間，也還有不少選擇與試驗的空間。但白領階級最大的焦慮隱憂仍是：變革、再造、改進的過程中，我的工作或將不保？
如今盛言的「共創企業的願景」云云，也是赫克斯卻對白領的委婉建言。但白領族在聽多了最高主管類似「共創未來」的口號──這些流行語彙CEO們誰都會說──心中未免嘀咕「於我何有？」（What"s in it for me ？）
我相倍，這個「WIFM」會越來越受到真正「學習型組織」與「學習型主管」的重視。在進行企業文化改造的過程中，每一個企業人在問「WIFM」時，不妨也替屬下、同僚想想他們的「WIFM」。就像行銷學以顧客為尊，處處擬想顧客的「WIFM」，現在主管也該用同樣的心態來把同僚或屬下當成顧客。
而從最徹底現實的角度來看，就算是轉型成功、不斷改進的學習型企業也不能給員工絕對的職業保障。白領憂慮或將在親身參與的這一場改造中先革掉自己的命，有些真實性，但也不完全正確。
一個現象是：不斷改進的過程中，造就的也是一個不斷進步的個人。白領族可能未必永遠保住目前的工作，但他（她）卻因此比以往變得更具「市場就業潛能」（Employability）。
對白領「WIFM」的質疑，如果這是一個學習型的企業人，市場就業潛能應該比傳統的終身職更有吸引力。
管理人應越來越女性化
在傳統的企業結構裡，女性專業管理人才的人事變動率特別高，可能也是強烈的「WIFM」的結果吧。
與女性管理有關的專著甚多。但除了康德（Rosabeth Moss Kanter）在七十年代以《企業男女》（Men and Women of Corporation）享譽學界，一般管理學大師少有專題討論企業女性。
彼得新以《追求卓越》一書創下管理書籍暢銷多年的紀錄。他那本《混沌中的生機》（Thriving on Chaos）更令其在八十年代末期以來的管理變革百家爭鳴中引領風騷。彼得斯的講演錄影帶在教室與企業間流傳頗廣，他像傳教人般在講台上來回穿梭、聲嘶力竭……，頗有「教主」（Guru）的氣勢風采。
彼得斯認為新世代的管理人應會越來越女性化。如果這是企業改造、轉型、不斷求好之下的產物，是否亦有「女性化」是較為理想的管理方式之指涉？或者是與晚近企業試圖彌補向來在軟性管理因素之疏失（自然是指西方企業而言）有所關聯？
然而動輒改組──而誤認為這就是「改造」──的組織，往往在女性資源之政策上墨守成規，所謂的「玻璃天花板」（Glass Ceiling）依舊存在。談論女性管理的多篇分析幾乎全指向問題的癥結所在──企業結構，尤其是企業高層的結構。
在企業變革的年代看女性管理，更加覺得高層領導的重要；所以在此比較少談「女性應如何如何」開創自己的事業前途，而側重在企業結構對女性管理的影響。
領導決定改革成敗
漢默在1995年的新書《企業改造的革命》中檢討了近年來許多企業改革成敗的個案，他說：
「假如你在沒有適當領導的狀況下著手進行改造，你已犯下致命大錯。如果你的高層領導只是虛與委蛇，並未認真準備要言行如一，所有的努力也命定失敗。」
漢默認為「改造」從來無法由下到上，它必須是一種從上到下（Top－down）的現象。
雖然漢默多用團隊經營的例子來闡釋何以不得上層全程支持的團隊阻力重重，絕難克竟全功；以此視之於女性管理，其理亦然。女性管理人在企業結構中地位之衍變，是一種企業「改造」，可惜多年下來，做的也只是表面工作（加多聘用基層人員），領導少有致力於改變高層結構以真正善用女性專才。這個「改造」的成績終究不能令人滿意。
第三部談企業領導，是一種自然順勢的發展。雖然文章內容不必一定與女性管理相關。
女性化組織非天方夜譚
卡斯登在《管理與性別》（Management and Gender，1994）一書中談到了一個非常有趣的「假想中的「女性主義」組織」──嚴格說來，比較接近較為廣義的「女性化組織」。卡斯登雖在書中約略介紹了女性主義的意識形態，但這個「假想的女性主義組織」並不特別強調女權，反而充滿了理想派的色彩。
早在六十年代之初，賁斯與史托克（T. Burns and G. Stalker）就提到「有機結構」（Organic Structure）的特色是參與決策、減除教條、用溝通來解決衝突，主管以諮商的角色取代指令權威。茀格森（K. Ferguson）用女性主義的立場駁斥封建官僚組織，引申到現代企業管理，女性化組織的領導便從金字塔的尖端走下，一變而為溝通網絡的中心。除了強調平等待遇，這個假想的組織還允許個人追尋工作、家庭，及生活之間的均衡，而有彈性工作時間、彈性福利制度、團隊工作……等設計，這也是康德近年來大力鼓吹的企業改革。
傳統的官僚架構在風平浪靜的年代固有其可預見的好處。然而在動盪多變的時節，「有機架構」或茀格森與卡斯登的這個女性化組織無疑將更能發揮所長。
事實上，近年種種企業改造的途徑，紛紛指向這種有機架構。男性學者雖熟知茀格森十年前即與他們所見略同，卻也不肯逕言要把企業改造成一個「女性主義的組織」。倒是彼得斯老實承認：管理人會越來越女性化了。
卡斯登將這個假想組織之特色列表細細說明，最引人注目的是「利潤」不再是終極目標，而是一個企業中人人自我實現的副產品──因為她這本書是九四年之作，自然也不排除受到諸家企業改造大師學說影響之可能。
但「假想的女性主義之企業組織」絕非天方夜譚。如安妮塔．羅迪克（Anita Roddick）的美體小舖（Body Shop）可為明證，這是個賺錢的跨國經營，但她就不是只為賺錢──創業時是為了生活，後來的營利倒真成了副產品了，大家最熟知的是她的綠色使命。
女性管理的困境
何以女性管理的困境，問題癥結在於企業高層？本書有數文論述之。但這裡我不妨舉一個課堂上的例子。
九四年夏天，我開了一門給MBA的「研究方法」（Research Methodology）的課。同學們依例每人均應設計一實驗來檢驗某些假設，資料收集則多用問卷調查。在實際發問卷前，課堂上先行討論每個人的研究方案。一位同學的理論假設是：「組織的多元（Diversity，包括種族、性別……）直接影響工作成果（見圖一）」。
這時課堂上有陣陣竊竊私語，然後不少人就發問了。顯然很多有工作經驗的人──尤其是在大企業上班，不乏參與「多元」團隊合作的人──對異質性高的團隊能否達致更佳成果大感懷疑。負面的經驗不外是溝通不良、意見分歧……，結果適得其反。其實某君的這個實驗設計並非原創，這是有人做過的研究。團隊成員殊異的背景與才能能否發揮最大的潛能，全視領導能否創造一個鼓勵交流與創意的環境，否則「多元」只有帶來更多衝突。
我建議他改成圖二的模式。這裡頭變數的測量、樣本的控制與取得、問卷的設計……牽涉到其他相當複雜的問題。但他稍後的統計分析果然是：X與Y看不出統計相關；但加入X2後，不同的X2（管理／領導風格）之下，X對Y的影響或正或負，那層層相關就浮現出來了……。
這對我個人及此位同學來說，委實是個相當有趣的研究經驗。雖然我一直不認為這種問卷調查的方式適用於複雜的管理議題，但它多少也證實了所謂「女性管理」能否發揮潛能，有賴於企業文化、組織領導及高層管理之說法。
另一方面，第三部「360度首領面面觀」，也有點呼應茀格森的女性主義觀點：希望企業領導能從傳統的金字塔尖之權威頂巔走下來，成為溝通協調企業共同願景的中心。
註：這種說法自然易啟爭議。尤其戴明一再強調他的思想中心乃「降低變動」（Reduce Variation），似與當令強調彈性多變之說背道而馳。然而戴明專長在品管。組織有「不確定」及「確定」的因素，屬於品質的，絕對應該要穩定，這是沒有疑義的。
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