7-Eleven物語(DH0003)──24H歡樂賣場經營哲學
Seven-Eleven

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：緒方知行
       Tomoyuki Ogata
譯者：朱炳樹
出版社：時報文化
出版日期：1992年08月10日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571304808

【序｜前言｜書摘】

▼  前言

7-Eleven是軟體企業

「公司規模擴大之後，人員增加，搭乘飛機出差的次數也隨著增加，但是卻沒有一家公司會笨得想自己擁有飛機。縱然擁有飛機，但機庫、維修廠、維修人員等問題，又該如何解決呢？就算這些問題都能解決，但是飛機飛到其他地點時，又面臨同樣的問題，由此可見一般公司根本沒有自購飛機的必要。既然專業航空公司已經提供便捷的服務，我們有需要的時候再加以利用，不僅費用低廉，而且隨時都可以享受機種最新、維修最佳的飛航服務。」──日本7-Eleven公司（本書中簡稱7-Eleven）在討論是否必須引進大型電腦時，鈴木敏文社長針對這個討論案，發表了「當頭棒喝」的訓飭。

7-Eleven是個民營公司。它擁有立即連線的資訊網路系統，但是所使用的主機電腦卻不屬於公司資產，而是向野村電腦公司租賃。鈴木社長認為電腦科技日新月異，在更新及維修方面，必須依賴專業電腦公司提供服務。如果因為使用頻率很高而自行引進電腦，短期內也許頗具投資效益，但以長期的觀點衡量，則不一定划算。

．借重外籍兵團

鈴木社長的觀點並不僅在引進電腦方面，而是「一以貫之」地活用於企業的所有領域。換言之，鈴木倡言的「活用而非擁有」原則，便是7-Eleven的經營哲學。該公司將本身定位為活用技術面謀求生存發展的「軟體企業」，由於不斷地追求創新，因此締造了令人刮目相看的為人業績。

7-Eleven於1974年創業。1983年年度決算的淨利已超越了零售業龍頭大榮公司。在稅前盈餘方面，該公司比前一年度成長了34 %，總金額為一四六億日圓，雖然比不上大榮公司的一五○億日圓，但在淨利方面，卻以六九億日圓凌駕放大榮公司的六三億日圓，當然也超過西友、Hichii、Eii、三越、高島尾等大型流通業者，使得伊藤榮堂（7-Eleven的母公司）在零售業企業排名上，獨佔鰲頭，而丸井、Shisesuko、大榮分列第二、第三、第四（詳細業績數字，請參閱附表資料）。

7-Eleven在日本景氣最低迷時創業，短短十年間，獲得了令人訝異的成長，每年營業額和利潤平均成長 30 % 左右，展現出企業青年期活潑的衝勁。

母公司伊藤榮堂針對股票投資者發行了《投資者指南》，1983年版統計出世界零售業股票時價總額（股數X股價）的排名，日本7-Eleven名列第六。在世界著名零售業巨擘的環伺之下，該公司能躍居第六，實在不容易。

1984年5月，7-Eleven的股價約在8000～9000日圓之間，【1983年秋天，日本開始推行無面額股（non-par stock）若換算成以前的股價，約為17000日圓】，而股票時價總額約是7000億日圓，遠超過母公司伊藤榮堂的2400億日圓。不過，7-Eleven真正的強勢並不在表面的業績，而是創造優異業績的企業結構。

大榮公司雖然在一片低迷聲中，奪得流通企業王者的寶座，但業續不相上下的7-Eleven，卻僅有990名成員。當然若是計算全國二千家7-Eleven便利商店的從業人員（包括打工人員在內），約為二萬～三萬人。這些從業人員分別隸屬於各加盟店，因此不能算是公司的人。若將每家加盟店的獲利額都算進公司的獲利額裏，那麼數字會更驚人（請注意！前面所提到的獲利額，只是7-Eleven的部份而已）。

7-Eleven以不滿千人的職員，創造了足以與兩三萬人規模的流通企業匹敵的業績，但是該公司的發展並非單靠這些人的力量，而是必須藉助各加盟店所有工作人員的總體力量，才能奠定7-Eleven的經營基盤。不過，這些從業人員是各加盟店僱用的勞工，總公司不負責支薪。換句話說，這種經營模式，正如前面提到購置電腦的情形一樣，是採取「活用而非擁有」的經營原則。

從生產力的角度來看，7-Eleven每人每年的稅前盈餘為1400萬日圓以上，淨利額為700萬日圓。唯有徹底屬於「軟體」型態的企業，才可能創造如此輝煌的業績。截至1984年2月底為止，7-Eleven便利商店的店鋪總數有2000家之多（1990年成長到4000家左右，現已增至5000多家）。自1974年5月第一家便利商店開幕以來，十年之間，便利商店的成長令人咋舌，尤其在1983年度，一口氣增加了358家。在這兩千家便利商店連鎖網之中，7-Eleven本身所擁有的直營店，只有370家，佔全體的18 %，而且這些店大多具有教育與實驗性質。由於大部份店鋪都不屬於公司資產，因此與一般流通業者的擴展方式不同。雖然7-Eleven急速擴張企業規模，但是無須擔負店鋪、不動產等巨額投資，而且投資所需的資本，也能以高價位股票作為後盾，靈活地從市場上調度資金。

遍佈日本全國各地的7-Eleven便利商店，透過嚴密的物品流通系統，形成了龐大的店鋪網，但是它並未擁有配銷中心、倉庫、配送車輛，以及負責配送事務的人員，而是徹底活用各種經銷管道。

不論在店鋪、勞動力、物品流通、以及電腦等方面，7-Eleven都不擁有自己的資產。它靈活地運用他人的資產來創造自己的利潤，這種企業經營的方式，等於是借別人之力，去進行相撲比賽。

．資訊資產

以往對企業資產大多定義為有形的資金、勞動力和物質性生產手段（店鋪、賣場、工廠、機械等），今日要解釋企業資產，則必須加上無形的資訊資產。從這個觀點分析，7-Eleven並非依賴傳統的企業資產生存發展，而是依靠資訊資產締造今日的規模。

資訊資產就是智慧，也可以稱為軟體。7-Eleven便是靠著優異的軟體，才能創造高收益和超高度成長。

一個不依賴有形資產（資金、土地、不動產、勞動等）的企業，居然也能在日本產業界保持極高的股價，並以巨額的股價總額，在世界流通業界排行榜上名列前茅。7-Eleven賴以成長的因素，可說是無形的軟體資產。

在今日，產業所生產出來的價值總體中，無形的價值（服務、資訊、軟體）日益重要。根據日本大藏省的調查，生產價值總體之中，有形物之外的附加價值約佔60～80 %，換言之，軟體比重較高的企業在整體產業中所佔的比率，從1969年的1．5 %，提高為1980年的17 %。在時代的新背景裏，7-Eleven可以算是最現代化的企業之一。若把7-Eleven歸類為傳統零售業，根本不適切，而且以傳統產業分類的標準來分析7-Eleven的結構及業績，也無法作正確評估。事實上，7-Eleven應該超越所有傳統企業的分類方式，以完全嶄新的企業型態來加以定位。

如果將日本大型零售業與7-Eleven比較的話，則會發現二者在保有或投資有形資產的作法上差異極大。7-Eleven在有形資產方面的投資比例很小，但是對於資訊、軟體的開發投資，則遠超過其他傳統零售業者。

例如：7-Eleven建立了便利商店、經銷商、總公司之間的即時連線資訊網路，是日本民營企業中最具規模的網路系統，據說該公司曾經為此投下150億日圓的龐大經費。

．創新是永遠的籌碼

為了確保便利商店能夠充分發揮活力，7-Eleven在全國各地部署了350位現場諮詢人員（Field－Counselor，簡稱FC），全力支援兩千家便利商店。這些散佈全國各地的FC每週必須聚集在東京總公司，進行徹底的教育研習和溝通訓練。這項教育訓練的目標是希望維持各銷售現場與總公司的密切聯繫，使屬於資訊和軟體企業的7-Eleven能夠在時代的變遷中，永遠保持創新的活力。

7-Eleven每次花費在教育溝通訓練的費用，大約是600萬日圓（包括各地人員的交通費、住宿費、出差補助等），一年五十二週的花費高達三億日圓左右。雖然費用如此龐大，該公司的鈴木社長卻認為：「本公司是依靠資訊而生存發展的公司，投資巨額經費在訓練和溝通上，也是理所當然。」不論便利商店的總數增加到五千家或一萬家，這項耗費龐大的活動都不會中斷。

在日本許多擁有分支機構的企業之中，只有7-Eleven耗費如此龐大的經費和人力，徹底進行總公司與各銷售現場之間的溝通。此外，該公司為了確切地掌握主要顧客（年輕世代）的生活感覺，每年投入一億五千萬日圓，建立全國性市場調查系統──青春熱線（Young Talk Talk），廣泛地接受來自各地年輕人的電話諮詢。

7-Eleven本身的年營業額是600億日圓，再加上加盟店的業績，可達3190億日圓。1989年度，該公司本身的營業額約為1000億日圓，整體業績為6863億日圓，但在資訊方面，卻投入比一般流通業者高出很多的經費。從來沒有一家連鎖超級市場或百貨公司，在資訊方面投注如此高比率的費用。

從傳統流通業者擁有自己約有形生產手段的角度來分析，7-Eleven完全屬於另一種異質的企業類型；在經營方面，也無法用傳統流通業的標準來衡量。7-Eleven的營業額僅600億日圓，純利益額卻高達69億日圓，比起一般零售業3 %的純益率，該公司高達11．6的比率，確實令人咋舌不已。

7-Eleven的經營結構和型態，完全無法以現有的產業基準來加以分類。它屬於嶄新的產業類型，無法歸類為銷售商品的零售業，而應定位為軟體企業。