7-Eleven物語(DH0003)──24H歡樂賣場經營哲學
Seven-Eleven

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：緒方知行
       Tomoyuki Ogata
譯者：朱炳樹
出版社：時報文化
出版日期：1992年08月10日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571304808

【序｜前言｜書摘】

▼  書摘

第一部　一片懷疑聲中創業

鈴木和清水兩人在公司內部和外界的反對之下，依然堅持自己的構想和理念。為了向周圍的反對者證明自己判斷正確，他們更是全部豁出去了。兩人將自己所持有的伊藤榮堂股票脫手，連個人的資產也拿出來做擔保，投資在只有信念、成功與否尚無法預期的7-Eleven創業上。

第一章　說的人自己去做

鈴木社長曾說：「本公司定位為know-how企業、軟體企業。」由於資訊（包含組織內部的溝通傳達）是這類企業獲利的最主要依據，所以對於資訊方面的投資，絕不可吝借。雖然整體而言，7-Eleven屬於零售企業，但是企業本部卻屬於Know－How企業、軟體企業的型態，是最符合資訊社會需求的尖端企業，所以7-Eleven才能在一般產業難以從工業化轉型的困境中，異軍突起，獲得高成長和高業績。形成7-Eleven這種獨特的企業體質，當然有其特殊的時代背景和因素，不過也由於它能面對嚴酷的挑戰，不斷地追求創新，才能建立符合現代企業潮流的軟體企業體質。

1972年前後，日本經濟正處於高度經濟成長期即將結束的時代，也是連鎖超級商店尚在大幅成長的時期。由於大型連鎖超級商店相繼在全國各地開店，經常與當地原有的零售業發生摩擦，形成了相當嚴重的社會問題。現任7-Eleven社長的鈴木，當時擔任榮堂的人事部經理，同時兼任宣傳部門的職務，他為了解決設立店鋪的衝突和摩擦。必須常以企業代表的身分與當地的零售業者溝通協調。

鈴木在與地區中小零售業者協調溝通時，雖然提出：「大型商店的設立，並不會使原有的中小零售業者無法生存，而是形成共存共榮的局面。」但是對於處在生死關頭的中小零售業者而言，上述論點太抽象，沒有任何說服力。鈴木與伊藤榮堂社長伊藤雅俊（現任7-Eleven總裁）面對零售業者無法接納這種觀點時，充分體認列紙上談兵無法使人信服，他們開始認真地思考使大型零售業者與中小零售業者真正共存共榮的方法。

當時的零售業者約有160萬家，其中大部份為規模很小的家庭式零售業。這些小型業者與人們的日常生活息息相關，以提供當地居民生活必需的食品及雜貨為經營基盤。儘管這類型店鋪總數佔整體零售業的半數左右，零售總銷售額卻只佔二成弱的比率。

有些零售業因商品無法因應需求而關門大吉。各式商品和商店充斥於市場上，因此競爭也日益激烈。另一方面，顧客的需求也不斷地變化。在這些市場變遷之下，雖然小規模零售業者透過自助，努力因應市場變化，力求滿足顧客日漸挑剔的需求，仍然很難繼續生存和發展。

在競爭激烈的市場中，雖然有些小規模商店的經營者擁有優異的智慧、才能、實行能力和衝勁，尚能繼續維持生意興隆的局面，但是大部份的中小型商店都陷入低迷的經營困境。由於在銷售方法、人員、商品、經營管理、資金等方面，都缺乏競爭的條件，因此各地的傳統老店號相繼陷入無法繼續經營的景況，而另外一種被稱為爸爸媽媽店（Papa－Mama Store）的商店型態，其前途的黯淡，更可想而知了。

．供需之間的巨大落差

雖然各式商店到處林立，但是從顧客的立場來想，卻缺乏符合購物需求的商店，因此消費者會產生潛在的不滿心態。不過，商店的經營者往往不能察覺這種危機。例如營業時問的問題，便是很明顯的例子；傳統的零售商店早上遲遲在十點左右才開店，到了傍晚時分就打烊，根本無法配合及滿足現代都市型生活者的購物需求。

在一般人早晨七點起床，晚上十一點就寢的日常生活週期裏，單單滿足最低限度的必要性消耗品的需求，我必須要有3000～3500種商品。再加上滿足生活便利需求的商品，一般家庭式的爸爸媽媽型商店根本就無法因應如此多樣化的商品需求。也就是說，一般傳統商店缺乏從消費者生活型態的角度，來準備商品種類的經營概念。

在人手方面，一般中小型零售店不容易找到店員，又缺乏接棒人，面臨了無法繼續經營的困境。由於這種工作環境較難自由支配時間，店鋪既老舊又不太整潔；工作十分辛苦，收入卻十分微薄；經營者的子女看到雙親慘淡經營的窘況，通常也不願意接手經營。

在商品方面，由於物品流通的運輸費用高漲，一般零售店無法再輕易地要求批發商，一趟僅配送少量訂貨的商品，因此在貨色齊全上，比往常困難許多。一般零售店準備的商品種類，最多大約500種，如果希望滿足顧客生活便利的需求，則必須達到3000種的水準。不過這樣一來，零售店至少必須有個賣場十倍大的倉庫，才能容納如此多項的商品，但一般零售商店大多缺乏這樣的儲貨空間。

在經營管理方面，一般零售商店對於如何利用有限空閒有效地陳列多種商品，以及提高營業額、提高毛利率、節省人力、提昇生產力、因應顧客需求等經營商店的最低限度技術，都十分欠缺。

在資金方面，如果要將一般傳統零售商店改裝為符合現代消費者喜愛的購物環境，至少需要2000萬日圓資金。通常一般零售店負擔不起這項費用，縱使能借貸融資，也無法順利償還。

．小型零售店的生機

難道傳統小型零售商店就毫無生路了嗎？鈴木認為絕非如此。他認為小型商店只要能與地區密切結合，在人們的生活圈裏，成為符合現代生活便利需求的商店，就具有極大的發展潛力，而且小規模商店也能提供大型商店所欠缺的消費服務，滿足消費者的不同需求。換句話說，小型商店具有與地區生活圈緊密結合的性質，而且能迅速做小幅度調整來配合消費者的需求變化。此外，小型商店不像大型百貨公司或超級市場採取雇用員工方式，而是由店主自行經營，店主將商店經營規為自己的生活命脈而勤奮工作。另一方面，小型商店的店主通常也會與當地的人建立較緊密的人際關係。

如果能靈活運用小型商店所擁有的優點，雖然商店規模較小，同樣也能滿足地區生活者的便利需求，發揮極大的商店機能。透過優良的經營Know－How來彌補小型商店的不足，促進它的活性化，不僅能使小型商店與大型商店共存共榮，也能使消費者獲得生活上極大的便利。鈴木認為小型零售業者要在急遽變化的時代浪潮中繼續生存，除了自立自強之外，還必須獲得其他方面的協助，而小型商店這種希望獲得協助的需求，便是一種商業機會。他認為提供小型商店有關商業經營的Know－How和專業服務，實在頗具社會意義，而且市場機會極大，前景光明。

當時，鈴木為了與美國的咖啡連鎖店「丹尼斯」（Denis）洽談合作事宜，常常和同僚清水秀雄（當時為伊藤榮堂店鋪開發部部長，現係7-Eleven常務董事）赴美。赴美期間最令鈴木印象深刻的事情，便是全美各地4500家7-Eleven便利商店所形成的店鋪網。當時鈴木與清水都認為，用美國7-Eleven便利商店的經營know-how來促進日本家庭式小型商店的活性化，是極有可能實現的構想。當時伊藤榮堂在百貨公司的開店數目方面，落放大榮及西友之後，因此正打算引進經營連鎖店的know-how。許多專家認為：「伊藤羊華堂雖然是個體質頗佳的企業，但是與其他公司比較的話，商店數目較少，如果展開連鎖店的擴展計畫，可能陷於不穩的困境。」該公司本身同樣也存著這種顧慮和不安。

．超越難關

當時鈴木三十八歲，清水三十五歲。由於鈴木兼任許多職位，無法撥出時間，因此由清水出馬，和美國南方公司（The Southland Ice Company）接洽引進7-Eleven便利商店的事宜。1971年5月，清水秀雄首次踏進南方公司的大門，展開交涉活動。

經過錯綜曲折的多次交涉之後，雙方終於達成合作協議，但是在與南方公司展開交涉之前，伊藤榮堂內部曾經面臨無法達成共識的重大問題。換句話說，該公司內部持反對意見者相當多。即使是他們的上司伊藤社長，也抱著非常慎重的態度。他要求鈴木和清水再多方徵詢意見，他本人並未顯出積極贊同的姿態。

雖然伊藤社長常有創新的想法，但在採取行動時卻非常慎重。他是個小心謹慎型的經營者，在下任何決策之前，都要經過多次確認，儘管他仔細聆聽鈴木和清水兩位年輕幹部的意見，但是卻不輕易下達執行的決策。當時許多學者專家對於日本能否成功地引進便利商店，都抱著懷疑觀點。

專家學者抱著懷疑態度的原因之一是：便利商店會在美國盛行，主要是因為超級商店席捲了小規模零售業，使得鄰近中小型商店喪失生存的空間。消費者若要購買少量商品或是急於購買某項商品，也必須特地跑到超級市場，從寬闊的停車場步行一段距離，然後在廣闊的店內搜尋所需的商品，找到想要的商品之後，又得在收銀檯前排隊，等待漫長的付款程序，非常不便。便利商店便是為解決這些不便而產生的，因此它的形成背景與超級市場有密切關係。不過，日本的超級市場並未掌握市場主導權，所以學者專家都認為便利商店還無法在日本生存發展。

另外一項觀點認為：在日本，家庭式小型商店本身就具有提供便利消費的服務特性，因此可說日本到處都是便利商店，並沒有設立新便利商店的必要。

雖然以上兩種意見互相矛盾，但是雙方對於便利商店在日本的發展，同樣都抱著懷疑的看法。

．說的人自己去做

受到外界看法的影響，伊藤榮堂內部也出現「鈴木和清水的判斷是否正確？便利商店是否真能順利發展？」的懷疑氣氛。不過，鈴木並未屈服，他據理力爭。他認為：美國的情況確實如此，而日本傳統的家庭式小型商店也具有便利購物的特性，但是這些理由並不能用來解釋為日本沒有發展便利商店的必要性。

鈴木認為：日本小型商店的生產力極低，無法出錢雇用店員，因此營業時間必須縮短，休業日數也因此增多，僅僅依賴家族勞動，並無法維持長時間營業。零售商店通常應該在顧客希望購物的時間帶內，都能開門營業，如果只按照店主自己的時間表營業，就無法滿足顧客生活便利性的需求。另外，由於生活型態的變化，消費型態也逐漸轉變，人們常在早晨和夜間購物，對於商店在早晨和夜間開店的需求，也日漸增強。在營業時間方面，小型商店無法因應消費習慣的變化，表面上看起來，小型商店似乎具有便利商店的性質，其實不然。在商品方面，小型商店更無法充分因應消費者嗜好的變化，準備足夠的商品供消費者便利地選購。以上述情況看來，日本尚無真正的便利商店，應該可以發展，若將美國7-Eleven便利商店的系統引進日本，理應可以促進當時中小型商店現代化及活性化，變成真正的便利商店。

鈴木的構想，最後發展為任何反對意見都無法動搖的堅定信念。伊藤社長眼看鈴木和清水兩人在公司內部和外界的反對之下，依然堅持自己的構想和信念，最後便說道：「既然你們如此確信，就讓你們去執行吧！」

其實，這正是伊藤善於用人之處；他讓提議者執行自己的計畫，使執行者事後無法逃避責任，因而產生努力一搏的力量。通常大企業發展新業務難以成功的原因之一，便是擬定計畫的人並非負責執行的人。規劃者認為反正不是自己去執行，因此往往欠缺周詳的考慮，而執行者覺得自己好像在替別人撫養子女，因此缺乏熱誠和衝勁。一旦事情進行得不順利，執行者通常會將失敗的原因歸咎為「計畫本身不好」；規劃者也會埋怨「執行方法不對」，形成互相推諉責任的情況。

7-Eleven成功的要因之一，也許便是高層決策者讓提議者負責執行的巧妙做法。日本許多大規模零售業者為了拓展多角化經營，常常推出新業務，但大多業績平平毫不出色，唯有伊藤榮堂發展出7-Eleven，是很罕見的成功事例。

當社長下達「既然你們如此確信……那就由你們負責執行」的指令後，鈴木和清水兩人當然只有背水一戰，全力推動這項新事業。為了向周圍的反對者證明自己判斷正確，他們更是全部豁出去了。首先，兩人將自己所持有的伊藤榮堂股票脫手，連個人的資產也拿出來做擔保，投資在只有信念、成功與否尚無法預期的7-Eleven創業上。清水回憶當時心境說：「反正我本來就是從一無所有開始，萬一失敗了，就當做原來就沒有算了。」雖然新公司的資本額大部份來自母公司伊藤榮堂和伊藤個人，但是真正催生的原動力，卻是鈴木和清水兩人對這項新事業所投注的熱誠及堅定信念。