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海爾中國造(DJ0002)──21世紀最佳企業管理典範

類別: 行銷‧趨勢‧理財>企業成功案例
叢書系列:BOSS叢書
作者:顏建軍
出版社:時報文化
出版日期:2002年08月29日
定價:320 元
售價:253 元(約79折)
開本:25開/平裝/256頁
ISBN:9571337331

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第五章 品牌為標竿

現在,品牌意味著一切,各種產品及服務都在考慮如何超越各自狹小的範圍,成為大受歡迎的品牌。--彼得斯

打價值戰而不是價格戰

企業競爭策略的目標是為自己建立一個不僅能防禦競爭者,也能對付買方、賣方、新來者和替代品威脅的優勢地位。選擇前面所說的三種競爭策略的基點在於,所選取的策略須能夠儘量利用公司的優勢,且最不利於競爭對手重複使用。在梯級式的競爭結構中,必須確使本公司的競爭地位,對不同層級的競爭對手採取不同的對策。如果在競爭中忽視了自己的地位,採取與自己的層級不相稱的對策,就會被迫進入價格競爭、產品更新競爭等各種競爭,而達不到企業預期的目的。

明乎此,我們不難理解海爾為什麼不參與家電業時常掀起的價格戰。海爾認為,價格大戰反映出大多數企業還停留在市場行銷的最初階段,即以產品為導向,僅僅滿足於具有產品基本功能即可,而不能滿足用戶廣泛、潛在的需求。總之,對用戶來說,不是我想要什麼你就有什麼,而是你有什麼,我買什麼。

一些企業認為「讓利不讓市」,其實讓利未必得市,目前市場上的消費者在購物時也並不完全依照價格指標。上海統計局一九九八年作過一項專門調查,上海人購物心理排序已由「價格--需要--品牌」轉為「需要--品牌--價格」。價格競爭使消費者的注意力只集中在產品價格上,而不是產品所具有的價值和產品能夠給消費者帶來的益處上。這樣一來就迫使企業不得不把技術工作的重點,由努力提高產品的實用性水準轉向設法以各種手段和方法降低成本,最終導致產品和服務品質下降,損害了產品的形象和企業的聲譽。

價格優勢不等於低價格,一個企業應該以自己層出不窮的新產品,建立起消費者認可的價格優勢。目前的產品和企業競爭歸根到底不是價格的競爭,而是一種綜合實力的競爭--品質、人格化設計、品牌、服務的競爭。海爾不搞降價競爭,靠的是不斷尋求和發展潛在的消費需求,而誰與消費者的距離越近,與競爭對手的距離就越遠。美國管理協會一九九八年出版的題為﹁品質測定與高效運作﹂的報告,總結了那些提供最優產品和服務的企業的成功經驗,指出「顧客附加價值現已成為世界一流公司的競賽名稱」。朗訊科技公司是最佳企業中的一員,它認為顧客附加價值的概念有四個基本的假設:

1.人們購買的是得到認定的價值。
2.價值乃是與價格相稱的品質的功能。
3.品質包括一切非價格的屬性。
4.品質、價格和價值是三個相關的尺度。

朗訊科技公司所作的研究,揭示了顧客感知、品質、價格和利潤幾個因素之間的某些有趣的聯繫。譬如說,該公司發現,顧客在看到自己所得到的是較高的產品品質時,也就更願意付出較高的價格。因此,得到認定的優等品質就能賺得價格溢值。而且,高品質並不一定意味著高成本。事實上,朗訊科技公司發現,隨著品質的提高,成本先是有下降趨勢,然後再慢慢地上升。

所謂「讓利得市」的說法斷定,降低價格會帶來市場占有率的提高。但是,﹁市場策略對利潤的影響﹂資料庫的研究人員花了四年時間調查了三百一十四家發展迅速的消費品企業,結果卻對這種說法產生異議。他們發現,甚至在調整其他所有因素的影響之後,廣告費用的增加與市場占有率的獲得仍密切相關。反之,在這四年中,優惠券、特價銷售和其他促銷手段使用次數的增加,與市場占有率的變化之間,沒有在統計數字上顯示出明顯的相互關係。

在五○年代,企業的行銷預算中,只有大約一○%用於特價銷售等活動,今天這一比例超過了七五%。與之相對應的是廣告比例的下降。廣告鼓勵消費者認可企業提供的品質,在幫助公司成為市場感知品質的領導者上起了關鍵的推動作用。不過,由於價格促銷經常能產生短期的銷售業績,所以許多管理者更喜歡這樣的做法。但價格促銷的長期後果可能會是市場感知品質和盈利能力的下降。

為了維繫海爾品牌於不墜,張瑞敏明確提出,海爾不打價格戰,要打就打價值戰。一字之差,大不一樣。價格並非吸引消費者的唯一因素,也不是最有效的因素。一件商品,只要你告訴消費者它貴在哪裡,如果是物有所值,就會得到消費者的認可。所謂價值戰,最終的目的是滿足消費者的個性化需求。以最快的速度整合自己的所有資源,以便最大限度的地滿足客戶的需求,這就是「價值戰」的打法,這也是企業最核心的競爭力之所在。

一九九六年四月,張瑞敏從「肯德基」以連鎖店的方式保持高品質和服務一致性,並保持消費者信任感的做法出發,談到衡量名牌的三個標準,將他對名牌的理解闡釋得更加完整:首先,名牌要有創利能力,要取得超過平均利潤的超額利潤;其次,在時間上要具有持久力,一個牌子如果只能領風騷於一時,不能長久,終將被市場淘汰出局;最後還要在空間上具備擴張能力,不僅在國內是名牌,在國際上也要是名牌。具備這三個標準,才能稱得上真正的名牌。

關於名牌的空間擴張能力,海爾有一個著名的說法,叫做「國門之內無名牌」,當年還曾引發不少爭論。爭論的焦點是,一些企業認為,創立名牌不一定非要到國際市場上去,在本土同樣可以成為名牌--中國的名牌。海爾卻認為,國際市場一體化的概念,根本就不存在自我封閉的地理邊界。有的企業覺得大陸市場是塊大「肥肉」,不必要到國際市場上去「啃骨頭」。但現在的肥肉可能明天就不是了,市場總是這樣,這是規律。將來市場版圖就是按品牌版圖的大小來劃分。

海爾從一九九一年開始外銷,那時它的一些產品也打國外商標,因此損失了一部分利潤,但自一九九七年開始,海爾的全部產品都使用自己的商標,這使它成為一家罕見的公司,是屈指可數的幾家在海外有品牌的大陸公司之一。在國際市場上,幾乎所有大陸外銷產品都在別人的牌子下出售,大陸企業不是按別人的樣品承包製造,就是充當原設備製造商。這種默默為他人做嫁衣裳的做法在發展中國家很普遍。面對如此態勢,如果還有一家大陸企業能起而應戰,那就是海爾集團。 「二次創業」
一九九五年,海爾提出「二次創業」的口號。此前十年,海爾第一次創業,創立了大陸家電第一名牌,為日後的生存與發展打下了堅實的基礎;第二次創業,目的是創中國的世界名牌,進入世界五百強。

二次創業是高標準的創業,幾乎所有海爾人都明白這一點。其一,一次創業已經使海爾成為大陸第一,二次創業是在這個高水準基礎上創新發展,難度太大;其二,競爭對手變了--國外大公司,如美國奇異、惠而浦、德國西門子、日本松下等對大陸市場虎視眈眈,耗鉅資收購公司,建立行銷網,意欲瓜分大陸市場;其三,消費者的意識變了,從以前盲目的選購到現在的理智選擇,不僅看品質,而且重花色品種、功能需求、售後服務,即使是對品質的要求也今非昔比。

由於二次創業與一次創業有質的不同,所以著力點僅僅停留在掌握住產品品質是遠遠不夠的,必須在科研開發上、在售前、售中、售後的管理系統及其他各個方面都達到國際水準。為此,二次創業圍繞「一個中心」、「兩個重點」展開,即以開展星級服務為中心,以市場占有率的不斷擴大和產品創新的不斷領先為重點。

實施二次創業五年後,海爾在某些方面的競爭力已經達到了世界家電之一強的水準。首先在價格上,海爾的產品在海外市場與國際品牌放在一起,賣相同的價格。在大陸市場,海爾的產品不僅是國內產品中售價最高的,而且還高於日本名牌的同類產品。幾乎所有日本的名牌家電企業都將海爾視為大陸市場上最強大的對手。

另外,在經營管理方面,海爾的企業內部管理已達到世界一流水準,如果考慮到它所處的外部環境是一個市場經濟秩序尚未完全建立的生存環境,可以說海爾的管理能力已超過了國外的名牌企業。此外,還有一個標誌,海爾創業十六年來,一直保持了超過八○%的高速增長而不出問題,表明企業已有良好的應變和抵禦市場風險能力,這也是世界名牌企業應具備的能力之一。

但海爾與世界一流名牌企業相比還有不小的差距。《財星》雜誌一九九九年二月十五日刊登長篇報導《中國海爾的威力》,對海爾的高速發展充滿了欽佩,但在結尾卻引述美國的中國市場專家勞勒的話說:「海爾在六年內成為全球五百強企業的機會不是很大,與此同時,海爾在進攻國際市場之前如能在世界最大的國內市場做到無懈可擊,可能會更好一些。」

對此,張瑞敏的說法是:「中國市場對海爾一直很好,但這使海爾的競爭力難以提高。如果我們想提高自己的能力,必須到國外去。海爾在二○○五年或二○○六年進入世界五百強,這並不重要,重要的是海爾不斷提升自己的競爭力,能夠在國際經濟舞台上占有一席之地。對大陸經濟來說,海爾早一天晚一天進入世界五百強並不重要,重要的是大陸有一批大型企業可以在世界舞台上競爭。」