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策略行銷(DH0007)
類別：
商業>BIG系列
叢書系列：BIG系列
作者：魏啟林
出版社：時報文化
出版日期：1993年02月25日
定價：280
元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／368頁
ISBN：9571306266
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【序｜書摘 1｜書摘 2】
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書摘 1
第一篇 新市場經營
1．迎接企業的策略行銷時代
台灣在歷經過去幾年的金錢遊戲後，現在應該是企業家靜下心來反省的時刻，台灣產業結構的改變，已經塑造了新的競爭環境，企業家需要新的策略認知、新的經營思潮來面對新的挑戰。
過去幾年來，台灣正迸發出四十年來所未曾經驗的三大運動：政治民主化運動、社會資源重分配運動、產業結構提升運動。換言之，台灣正同時遭逢政治、社會、產業等三大運動，而冀望畢其功於一役。其中影響層面最大者則為產業運動，產業結構若得以改善與調整，生產力必然提升，進而勞動所得增加，造成中產階級大量湧現，政治與社會運動也就水到渠成。
然而，在產業界歷經了幾年虛幻的金錢遊戲後，台灣產業結構的調整實已到了「成王敗寇」的關鍵時刻。尤其近年來，新台幣急遽升值、勞工成本飛漲、政府保護、補貼與獎勵措施逐漸取消，企業的環保成本開始內部化，更便台灣的產業競爭環境發生遽變。
新的競爭環境需要新的策略認知，新的行銷思潮改革。在面臨產業空洞化或產業國際化的產業分野，在面臨企業兩代經營者交替傳承或差距斷層的十字路口，掌握著台灣產業發展導向的這一代企業經營管理層們，應該進行何種經營策略的改造呢？
- 新的環境應該尋求新的競爭策略：過去，不管環境如何變動，尋找低成本的生產因素是唯一的策略，而現在所有生產因素均趨昂貴，尋求競爭利基，提升各管理功能面的績效已是最重要的生存策略。
- 追求任務編組式的團體精神與全員溝通的企業文化：由於勞動成本飛漲、企業用人日益精簡。對於全員品質「多機能人類」（即每人擁有兩類專長以上）的尋求日殷，如何發揮企業組織的整體績效與和諧，全員的雙向平等溝通，蔚為新競爭環境的策略思潮。
- 行銷策略規劃與研究發展的靈活搭配：行銷策略規劃為市場導向的企業經營重心。沒有完善的行銷規劃如何推動廠商安心地投入生產。研究發展又為企業生產力與附加價值提升的最大動力。然而若缺乏行銷策略的規範，研究發展必然漫無邊際，導致企業無力支撐。而喪失研究發展的行銷策略規劃亦猶如天馬行空無處著力，因此如何有效純熟運用，誠為台灣經營環境的主要思潮。
- 積極推展國際行銷導向：由於全球市場同質化層次益愈提高，市場國際化趨向益愈顯明，國際競爭也愈激烈。台灣企業在政府揭櫫自由化、國際化的經貿政策後，企業國際化的策略行銷規劃已不可免，愈早尋求國際行銷導向的台灣企業將愈能調適環境，進而主控經營環境。
總之，台灣企業已經從過去尋求「比較利益」的經營環境，轉變到了現在非尋求「競爭優勢」則不足以生存的新競爭環境了。換言之，過去只要尋求比較低廉的生產因素如勞動力、土地就可生存。現在則非尋求策略行銷功能比較競爭者更具績效或生產力，否則就無法存活。
2．新事業的發展策略
由於產業結構調整的壓力日增，台灣企業的經營者，均大力投入管理機能的提升，以及生產技術的突破，期能藉由技術、生產、市場、人力、原料、制度等經營層面的創新，提高附加價值，主控企業永續經營的競爭利益。
然而，在這些風起雲湧的產業改革運動中，無論成功或失敗，企業勢須投入大量的研究發展資源，因此台灣企業在未來幾年中，將可看到一些新事業誕生。
這些新事業是由於新一代的企業經營者追求技術創新、改善成本結構，或調適新的消費者需求而告誕生。由於係創新事業，缺少競爭的遊戲準則，產業的市場競爭具有下列結構性特質：
- 技術不確定性：即創新事業的技術仍未確定，最終產品或最佳產品之產品內涵或組合仍不確定，最有效的生產技術亦未獲致共通結論。
- 策略不確定性：最佳競爭策略究係為何？由於缺乏實證經驗或舊有規範，因此不易採擇，對企業產品／市場定位、行銷、服務策略，廠商均會有不同策略擬案，競爭廠商缺乏相互間情報，對顧客與產業結構資訊亦付之闕如。
- 開辦成本（最初投入之固定成本）高昂，但經驗曲線效果大，即單位成本隨著累積生產量之擴增降幅很大（呈陡坡狀），因此規模經濟效益高，廠商在最初期應積極改善生產規模、工廠佈置、工作熟練度以提高生產力，追求銷售量，大力降低單位成本。
- 新事業的同行中，可能很大比例的同業均屬創新的廠商，沒有豐富的管理經驗，但亦無包袱，具有未來視野，利弊互見，且大部分的顧客亦屬第一次購買者，因此如何誘發替代性的購買（替代舊有商品），為行銷策略的重心。
- 由於新事業具有創新科技，易於引起政府與社會關注，因此常獲有政府或公益法人補貼。然而，補貼措施也賦予產業極端的不穩定性。因為依靠政治考慮獲有補貼來發展的新事業，亦容易因政策變動或修正而崩潰。
由上所述，廠商若欲掌握新事業競爭的成敗關鍵，就應在新事業的最初介入期，享有較充分的策略自由度時，積極獲取主控產業結構造形的能力，由此來設定對本企業最有利的市場競爭遊戲規則。例如對自己最具優勢的產品政策與價格策略。
此外，由於整體新事業的整體產業倍譽仍未建立，因此同業間仍互相依賴，對於新事業的形象、信譽力要共同努力，以吸引第一次的購買者，誘發更大量替代性（替代舊有商品）的購買群。並積極建立產業的標準化制度與產品品質水準，以取信於政府、供應商、顧客與金融機構。
而且，由於新事業所具有技術私有性、行銷通路與原物料資金不易取得、機會成本風險過大之最初流動障礙，亦將在整體產業的銷售量大增後逐漸解除，因此儘早投入行銷通路與原物料來源建構的廠商也較能掌握未來的致勝關鍵。當然，對於新事業的最適當投入時間是很重要的抉擇，太早投入雖風險較高但進入障礙較小，未來回收卻較大。所以，廠商應該慎重考慮新事業的特質，例如，若廠商知名度與形象對顧客很重要、生產的學習曲線效果很大、顧客對產品的忠誠度很高、對原料來源具有壟斷的先制性與絕對成本優勢，則應率先投入，否則不然。
3．新興廠商追趕先進廠商策略
未來幾年是台灣產業結構提升的關鍵時間，許多無法承擔經營成本急速上漲，且管理生產力又無法迅速提高的邊際廠商，將逐漸退出市場。而許多有能力接受新競爭環境考驗的新廠商亦將因有效凝聚新的生產資源，進入市場。
然而，這些信心勃勃的新進廠商，如何與具有豐富產業經驗的舊有先進廠商一較長短？或者，新進廠商如何追趕舊有先進廠商既存的市場競爭力呢？
首先，我們先要比較新進廠商與舊有先進廠商，在市場競爭條件上的差異性。基本上，舊有先進廠商住勞工的學習效果、市場權力、規模經濟、專業分工、自動化之競爭因素上，較新進廠商具優越性。換言之，舊有先進廠商比新進廠商之經驗曲線效益較佳，因此具有市場競爭優勢。而經驗曲線意謂每當廠商之累積生產量增加一倍時，其單位成本之實質價格，將依一個固定百分比下降的比例。亦即由於累積的生產經驗，將使舊有先進廠商在製造費用、廣告、通路、銷售及企業行政之各項管理機能獲致經驗效益，而使單位成本隨著生產量之倍增而下跌，進而此缺乏經驗曲線效益之新進廠商具有市場競爭優勢。
然則，新進廠商又如何追趕舊有先進廠商在先天上即具有經驗曲線效益衍生的優勢競爭力呢？新進廠商之有效追趕策略可分述如下：
- 借用舊有先進競爭廠商的最新產品設計或經驗：例如聘雇舊有先進廠商之專業人才（挖角），或蒐集產業界之生產情報，產品設計加以改進。
- 完全使用新科技的生產方式，以求創造新的經驗曲線：亦即利用新技術的突破或更創新的生產技術來創造一條嶄新的經驗曲線，並確定此一新曲線的經驗效益遠較舊有先進廠商之舊曲線陡坡大、效益大，單位成本隨累積產量的倍增降幅更大，從而競爭力倍增。
- 以較舊有先進廠商更大的生產規模開始投入市場：產生經驗曲線上的蛙跳效益，大幅降低單位成本。例如IBM公司在個人電腦市場擴增到可大規模生產時，才開始以單型號大舉投入市場，第一年即奪得個人電腦市場的第三名，僅次於Radio Shach與Apple。
- 運用上游原材料供應商的經驗，來平衡舊有先進廠商的經驗優勢：例如將產品內涵的大部分組成零件，儘可能利用有豐富經驗的上游供應南來提供，而本身僅製造自己最專業最具生產優勢的組成部分，俟經驗累積或規模經濟擴大時，再逐漸提高自製率。換言之，首先運用外購的經驗，來平衡舊有先進廠商的經驗優勢。俟本身經驗逐漸累積，再一步一步擴大本身的生產領域。
- 利用競爭的先天優勢性，來平衡舊有先進廠商之經驗優勢：所謂先天優勢即競爭廠商無力獲取或替代的市場競爭特質。例如零售業中的最優販售區位、或家具製造業者掌握了最近或最佳之原材料來源、或勞力密集生產業者中掌握了最廉宜的勞動力與成本，均可視為市場競爭的先天優勢（Inherent advantage），這也是新進廠商追趕舊有先進廠商優勢經驗競爭力的有力武器。
4．新市場戰略觀
由於國內外市場的大幅自由化與國際化，市場競爭益愈激烈，因此如何運用企業的有限資源，制衡競爭廠商，發揮市場的最大績效，則端賴優勢市場戰略的有效規劃了。
基本而言，市場戰略的意義本質就是集中企業本身的優勢面力量，來打擊競爭者之脆弱面缺口。即孫子所言：「以己之長，襲敵之短」。
當然，集中力量以襲敵，無可避免地將激發競爭者集中反擊力。因此，市場戰略規劃者，在未能預先消除對方的反擊力量或意願之前，就應避免草率地攻擊防衛精良且資源雄厚的競爭廠商。
由此推論，我們可以先建立一些規劃成功戰略的先決條件：
- 競爭廠商的經營特質及其對反擊的態度與行為，必須詳加了解分析。
- 競爭的戰略環境須先予偵測。
- 企業本身的相對攻擊力量，須正確客觀地估算。
- 如果戰略獲致成功，則所致勝的成果必須具有穩定性，並非對方可隨手再奪回。
- 戰略目標應讓企業全員明確了解，避免誤導了競爭的戰略方向。
一俟戰略架構擬妥，就需選擇攻擊的戰術，通常選擇途徑有五：
- 選擇最易於攻佔的市場區隔（最弱的市場）。
- 選擇遠超過敵方反掌的速度與能力所能到達的市場或產品別。
- 選擇投入的資本遠超過敵方所願意支付或投入的市場或產品別。
- 儘先確認新技術突破的潛在市場容量。
- 儘量運用管理風格或制度的優勢差異，如費用比率、行銷通路、市場形象、因應市場的靈活度為攻擊的切入面。
此外，選擇市場攻擊的發起時點，則要考慮對方反擊的時間與方式。因此，有效的戰略即應選擇最佳的發起時點。而其中，最有利者即在不戰而屈人之兵──即促使對方事先屈服，放棄反擊。
事實上，過去許多成功的市場戰略，都是由於競爭者放棄了反擊而獲勝。因此，最上乘的戰略即根基於企業本身影響敵方決策的能力。換言之，市場戰略規劃要以能事先淡化競爭廠商的反擊決策或意志為首要目標。
為了執行此一上乘的攻心戰略，以下的基本準則可供參考：
- 態勢上採取不值得引人注意的策略，但行動上迅速攻佔市場的外區隔，讓對方一時覺得不值得反擊後，再一而再，持續攻佔各個小市場區隔，即蠶食策略。
- 態勢上採取聲勢奪人的攻擊力，讓對方認為不易抗衡，若採取反擊將會得不償失，勞民傷財而已。
- 避免引起注意，採取秘密行動。亦即避免讓競爭廠商獲得企業的新產品、新策略或新生產能量資訊。儘可能使敵方遲延而無法即時有效反擊。
- 轉移敵方注意力於較不具價值之市場。大張旗鼓，聲東擊西，誘敵深入不毛之地。而本身卻深耕具潛力之市場。
- 態勢上顯示不具理性。採取似乎感情衝動的市場行為，並讓對方認為市場價值不大，輕視我們，不理會我們，而疏於反擊。
總之，以上準則，皆由過去部分作戰案例得來，經驗是最好的老師。
5．散片型市場的競爭策略
在企業的市場競爭中，我們常會遇到某一產品正陷入散片型市場的艱苦競爭中。所謂「散片型市場」就是指在某一產品行業中，有龐大數量的中小廠商加入戰爭。而其中，沒有任何一家廠商是市場領袖，或佔有稍微顯著的市場佔有率。因此，亦無廠商有能力主導同業市場競爭型態與產業規範。
在散片型市場中，由於同業競爭者眾，彼此規模又小，市場佔有率極端分散。無人有能力左右市場價格，大家隨時自由進出市場，亦無人具有產業的責任感。這些分散了的廠商對其上游的供應商與下游的客戶，當然喪失了議價能力。因此邊際獲利率極為微薄，市場經營極為辛苦。
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