策略行銷(DH0007)

類別： 商業>BIG系列
叢書系列：BIG系列
作者：魏啟林
出版社：時報文化
出版日期：1993年02月25日
定價：280 元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／368頁
ISBN：9571306266

【序｜書摘 1｜書摘 2】

▼  書摘 2

造成市場呈散片狀的原因不一，從產業組織理論的層面言，包括：

1. 產業的進入障礙（成本）太低，任何人可不遇困難輕易加入市場，造成小廠商氾濫。
   
2. 產業的規模經濟與經驗曲線效益（單位成本隨累積生產量增加而降低的速率）不顯著。
   
3. 商品運輸成本高，造成大規模集中生產者喪失競爭利基，而分散生產者反較得利。
   
4. 由於上游供應商或下游客戶係屬巨型企業，使得同業間無論規模大小均顯得微不足道。
   
5. 市場需求呈不確定巨幅波動或產品的存儲成本高。
   
6. 產品具有規模不經濟性，產命生命週期短。如流行時裝，式樣變化快，大量生產反不經濟。
   
7. 市場的品味多樣化，品牌形象之變化吸引大。
   
8. 廠商之退出障礙（成本）大，造成經營虧損的廠商滯留業內，且蝕本削價競爭。
   
9. 各地區的商品法令規範標準不一，或政府禁止產業的集中。
   
10. 產業係屬創新，尚未有廠商發展出競爭技術或資源來主導市場。

1. 採取連鎖性的緊密分權化管理，散片型市場的競爭利基具有密集協調、現地緊密控制、高度人員服務的管理導向。廠商若採取連鎖式的全面分權化經營體系，各分支機構之經理人給予充分授權與績效導向之管理制度，如此，一方面可獲致個別自治的操作績效，一方面又可獲致水平整合之規模經濟效益。
   
2. 先行建構一套標準化的生產與服務設備或模式，再將其推展至各分支機構，如此可獲致最低固定成本之作業體系。
   
3. 由於大部分的散件型市場產品均屬附加價值不大之相似性產品，因此若能酌增產品的附加價值，如提供較多的銷售服務，為顧客做最後的加工（修改尺寸），或最後的組合裝配等，必可產生優勢差異效果。
   
4. 採行（1）產品線集中策略，則可提高對供應商議價能力，或在顧客間建構專家形象。（2）顧客區隔集中策略（顧客專業化）。（3）訂單專業化策略，如僅接受小訂單，立刻交貨，以爭取價格敏感性較低客戶，但是生產量就需自我限量。（4）地理區隔集中策略，集中設備與行銷運作，強化銷售力管理的經濟效益。
   
5. 由於散片型市場之產品大都屬低獲利、高度競價品，因此若採行極端陽春產品策略，完全卻除附加價值，儘量控制間接費用與勞動力成本，如此可獲致低價專業化效果，甚而增進了利潤。
   
6. 進行選擇性的後向整合策略。向上游發展降低成本。由此對不肯貿然跟進整合的競爭廠商造成壓力，以拓展在散件型市場之競爭立足之地。

單一市場策略：

即企業體將本身的資源全數集中投入於單一市場區隔之謂。選擇單一市場旨在尋求一個被大企業所忽視，或未能予以滿足的單一市場。此一市場對大型競爭者言，可能太小，沒有吸引力、且具風險性。但對規模較小的企業言，反而是一市場利基。

選擇單一市場策略可避免與大型競爭者面臨衝突。因中小廠商並未具備與大型或創新性廠商進行全方位戰爭的資源。採行此一策略，企業體應全力投入此單一區隔，避免與大廠商在其他區隔競逐。

由於廠商住單一市場區隔中，對市場的機會與潛在威脅，可藉彈性的政策變動迅速反應。因此競爭必不激烈，廠商自然易於一面維持較高價位，一面降低成本，而獲致較高的利潤。

多元市場策略：

即廠商選擇在幾個不同的市場區隔同時作業之謂。主要目的在避免將過多風險集中在單一市場內。所謂「不要將所有的雞蛋置於同一籃子裡」也。另一方面，又可避免與採全方位市場策略的廠商發生衝突。採行此一策略，廠商應慎選較有利的區隔，則就能獲得較大的銷售額與市場佔有率。

全面市場策略：

即廠商選擇全面性的市場操作。以不同的產品滿足不同的市場區隔，例如通用汽車以不同的品牌如雪佛蘭、龐帝亞克、奧斯摩比、別克、凱迪拉克等品牌來滿足不同市場定位的顧客。

本地市場策略：

僅集中資源於當地的眼前市場，以求取當地市場的控制與維繫。採行此一策略廠商需在當地具有優良商譽，精於滿足當地的需求。因此可以使廠商獲得短期的成功與利益。但長期言仍得進行市場擴張。

區域市場策略：

則定位於少數幾個地理區隔市場，以分散將資源集中於單一地理區隔的風險，但管理上仍採中央集中控制。此一策略要求管理階層對市場擴張能做較大的投入，亦要求較多的操作資源，且在不同地理區隔間的後勤補給能力必須充足，才能與競爭廠商亦步亦趨。

全國性市場策略：

定位於全國市場，策略目的在追求成長。因此高層管理群必須全心投入、願意承擔風險、且具有充沛的資源。即可獲致較高報酬率，並擴張市場佔有率與銷售額。

國際性市場策略：

較諸上述全國性市場言，其差異僅在前者之作業領域跨越國界，因此經營者應具有國際市場的知識與經營導向。

拓荒者策略（最早進入策略）：

是比其他所有同業競爭者更早進入者。是產業內的最早先驅。其目的在搶先創造前置的（先發制人的）競爭利基或優勢，以凌駕競爭廠商，使其不易自後追趕或模仿。

就經驗曲線的管理理論言，假如最早進入市場的廠商佔有可觀的市場佔有率時，其單位經營成本將隨著累積生產量的增加而遞減。而且廠商又可以低價戰略將此一利益輸送給顧客，以佔有市場競爭優勢。對於此，競爭廠商將無法以缺乏經驗曲線效益的產品與之匹敵或挑戰。而當此一新產品享有專利權保護時，拓荒者廠商更如虎添翼，可在專利所有權期間享有實質獨佔的額外競爭優勢。

當然，天下沒有白吃的午餐。採拓荒策略廠商必須有能力也有意願承擔風險。例如在任何狀況下，均須永遠保持技術領先，反擊挑戰者的攻擊，以及大量的銷售推廣投資。而正由於拓荒者不計心血的推廣，所創造的新產品初級需求，很可能被後進的競爭廠商不勞而獲，因此，拓荒廠商必須事先衡量，本身是否具備足夠的技術與行銷實力長期操控市場。否則，最好採取等待策略，切莫操之過急，為敵所乘。

過去，美國蘋果電腦所開創的個人電腦終究被IBM後來攫取，即為實例。當然，拓荒者的最佳報酬就是市場佔有率高、成本低、利潤高，可制定產業標準，可捷足先登競爭利基、可建立對後進廠商之進入障礙。

早期進入策略：

即尾隨拓荒者之腳蹤，急速進入市場，以防範拓荒廠商建構市場據點與進入障礙。採早期進入者必須擁有充足資源，優越的行銷策略，以及挑戰市場領袖的強烈意願與投入。

早期進入者可以分享拓荒者所開拓的市場果實，因此必須擁有優越的行銷策略與資源來挑戰市場領袖，以建構自己的地盤，否則極易為市場領袖所吞噬。再不然，早期進入廠商亦可採取市場利基策略，以避免與市場領袖的對抗。如oEM式製造策略。惟此類廠商在市場成長緩慢時，即易被淘汰出局。

一般而言，採取早期進入市場策略之最佳時機有下列六種狀況：

‧當廠商有能力以顧客對產品的認知，建構長期強固的顧客忠誠度時。

‧當廠商具備開發寬闊的產品線能力，並可據以阻擋潛在競爭者的進入市場。或有能力以全產品線圍攻採行小利基區隔廠商之競爭時。

‧當產業內的總供給未達市場總需求。且產品技術變動不劇烈時。

‧當較早進入市場可以獲取經驗曲線效益，而後進廠商不易獲得足夠的累積數量來孕育學習效果時。

‧當較早進入市場可以獲取原物料來源、零配件生產，或行銷通路的比較成本優勢時。

‧當市場早期進入可以因提供較高附加價值新產品，以替代舊有產品而獲得較高的訂價與利潤機會時。

簡言之，採行早期進入市場策略之廠商，如果可一舉攻陷市場領袖的既有市場，或退而建構自己的強固市場區隔與地盤，即進可獲取產業早期成長期、因市場擴張的規模經濟效益，退可阻礙後進廠商的進入分食市場。則應可使企業獲致可觀的銷售成長與投資報酬率。甚至當成功的挑戰了市場領袖時，又可大幅擴張市場佔有率。

晚期進入策略（落伍者策略）：

即市場的進入時機選擇在產品市場生命週期的成長期末期或成熟期階段。晚期進入市場廠商可以兩種策略姿態進入市場。一為以模仿者姿態，另一篇以改良者姿態上市。

以模仿者角色進入市場之落後廠商，主要係抄襲市場既有競爭廠商的產品特質或訴求。以不具差異化的產品策略加入競爭分食市場。而以改良者角色進入市場之落後廠商，係以改良式的新型產品與行銷策略為優勢差異性的訴求。此外，另有以介於此兩極間之中庸策略進入市場之廠商者，其主要競爭利基乃對於現有產品稍加修飾。這類廠商為數不少。

就學理言，模仿型的落伍廠商通常營運的壽命不長。因為在進入市場的初期，模仿型落伍廠商可能利用主要競爭廠商所開發的現有市場地盤（基礎）分享一杯羹。但是長遠而言，由於市場領導廠商，將拋棄現有產品繼續開發或改良新一代型式的產品，則模仿型落伍廠商將陷於無市場容身之地。

當然，採取模仿型進入策略的落伍廠商，由於具有先天存在不勞而獲的市場，因此，可獲得可觀的營運效益。例如最新的進步技術、較大規模經濟的營運作業，以及從供應商、顧客，甚至勞動市場獲得較佳的交易條件。由此，在短期間雖不具優越技術或特殊資源的模仿型落伍廠商亦可獲致佳績。