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前言
新的概念
本書的價值在於提出「在管理資訊的工作中，『少犯錯』要比『前瞻』更重要」這個新概念。如果讀者不認同，有兩種可能，一是筆者錯了，另一是讀者並沒有多次控管、接觸大型專案發展的經歷，因此難以體會。本篇將把這個思維邏輯以最簡單的方式呈現出來，讓讀者先在腦海中建立基本的觀念內視圖，再去閱讀本書的五十餘篇故事，自然可以比作者有更高明的看法。
■ □企業
IT 成長的週期
從長遠處著眼去看，企業 IT 的成長是呈階梯狀的，每一個週期大約是十至十五年（或二十年）。而 IT 的成長與企業本身的成長是呈交互的現象（如圖1）。在扎根時期，當企業逐步累積實力時，其
IT 必須努力革新、提升；而在發展時期，當企業突飛猛進時，其 IT 要力求穩定，並以靈活運用為最高指導原則。
■ □ 資訊發展的本質
在這十至十五年（或二十年）的「資訊成長週期」當中，「扎根時期」約占三至五年，這個階段必須與企業所採行的策略密切結合發展，這樣才可能在「發展時期」協助企業的經營突飛猛進。而在企業扎根時期，管理資訊與策略同步進行的過程中，認清楚這個期間是有許多專案同時或先後進行的觀念非常重要（很多人會誤以為只有一個專案），這能讓你看清管理資訊的本質，而不是凡事都推給一個「專案的名稱」。
■ □ 管理資訊專案最重要的發現
每一個管理資訊專案都會演出「發展→反噬→平穩」的戲碼，這是一種無可躲避的宿命。而當筆者從這個宿命的觀點切入，試著摸索出管理資訊的奧祕時，猛然發現，原來管理資訊專案原本的面貌是那麼的簡單清楚；過去所學的各種理論、親身經驗與別人的經驗，都可以用邏輯的解釋，與這個宿命觀串連在一起。這是本書最重要的發現，也是促使筆者數年不間斷地收集與研究相關短篇故事的動力。
要更深刻地認識「管理資訊專案生命週期」，必須了解生命週期中「發展期」、「反噬期」、「平穩期」的特質：
1. 發展期的混沌，讓人失去方向
在管理資訊專案的「發展期」，可以清楚看見的是強烈的企圖、充足的預算、美妙的光環，和老闆的支持，所有還未發生的好處都可以「先享受後付費」。而且理論與經驗可說是百花齊放，反正還沒有結果，因此分不清誰是蠢才、誰是人才，也不懂該用何種理論較為正確。要在這個時期生存，口若懸河、爭權奪利是少不了的作為。然而若是身為老闆，你一定要跳出這個漩渦，做到成本控制即可，其他的，你只需要信任一位專案經理，而不要過度干涉。
另一方面，若是身為員工，埋頭苦幹是沒有用的。你必須堅守勢力範圍，不讓混水摸魚之輩從中獲利，否則有一天你會發現，為什麼老闆換掉有實際作為的你，而重用一竅不通的人。這不是老闆的錯，是他接收了錯誤的訊息，有能力的人堅守著「與人為善、厚道處事」，而「手腕高明」的人懂得給老闆一個「不錯的leader」的印象；老闆重用有領導能力的人，當然是正確的事。所以說，若發生了這種事，錯在你的偽善，而不是老闆。你必須在自己的工作領域中，培養一種能夠抑制不當批評言論擴散的氣勢，這並不違背你「與人為善、厚道處事」的原則，而同時又能保障老闆吸收正確的資訊。有了正確的訊息，你就該信任你的老闆會做出正確的決策，帶你走向更高的成就。
2. 反噬期的無奈，讓人失去信心
在「反噬期」，該走的人老早就走了，而沒走的人可忙了。忙些什麼？如果系統發展得健康正確，你就要忙於四面八方湧入的求助人潮，而且必須很有耐心地一一輔導。在這段時期，你必須告訴自己，你的任務是不讓系統反噬期的跌幅太深，只要擋住回跌的壓力，你就成功了。
如果系統發展的錯誤百出怎麼辦？當初被老闆信任、重用的人都走了，沒有人願意負責任，總不能把自己賠進去吧！所以，你會忙著找「代罪羔羊」，或是找「另一個工作」。
3. 平穩期的假象，讓人鬆懈怠惰
在「平穩期」就沒事了嗎？答案是錯。這段時期是企業從「優秀」到「卓越」噴出的動能所在，「安內」之後當然是要「攘外」。所以老闆會很忙，如果老闆很忙，相信你也閒不了。你必須運用開發的系統，支撐「卓越」時代的來臨，否則你就與公司脫節，終將流於公司的負債（至少別人是如此看你）。
■ □ 「少犯錯」比「前瞻」更重要
一個企業不可能只有一次管理資訊的發展，管理資訊是每隔一段時間就要投注一次資源，而每一次的投入，都要有相對的成長。然而不幸的是，如果發生錯誤，其跌幅有可能大於前一個基期。管理資訊不可能一步登天，就長遠來看，只要「少犯錯」就可以不斷提升基期，其穩定成長的路徑，可喻為「績優股」。
相反的，「前瞻」只能歸類為「投機股」，因為其成長或許有三級跳的能耐，但回跌的幅度往往會讓你貼上老本（這裡所謂的「前瞻」，不僅指系統本身技術的前瞻，還包括公司的願景，與達成願景的策略）。
如果我們可以做到「少犯錯」，並且加上「前瞻」，那就會成為大家都喜愛的「轉機股」。但是，當我們不能同時做到「少犯錯」與「前瞻」時，當然「少犯錯」要比「前瞻」更為重要，畢竟企業可以接受穩健，卻不能接受衰退。
■ □ 勇於接受現實的洗鍊
在管理資訊的工作中，少犯錯的人就是領導者，犯了「不能犯的錯」的就是失敗者。這與你的學經歷、技術能力並無絕對關係，而是關乎你的「管理資訊」能力。只要在每一次的專案中少犯一些錯，企業的
IT 就可以不斷提升基期，以及良性循環的發展。但是讓人遺憾的是，每一個專案在發展期根本沒有是非可言，因為一切的是非都必須到反噬期才能蓋棺論定。在如此不確定的結構下，哪一家企業敢將重責大任賦予管理資訊？但是不敢賦予權責，科技就會離你越來越遠，「善用科技」這句話，不就成了廢話？
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□ 平衡好 IT 的供給面與需求面
以經濟學的說法來做比喻，管理資訊可算是「總體經濟」，而比較不像「個體經濟」。管理資訊的工作是使 IT 的供給與需求達到平衡，畫出美麗的企業 IT 成長曲線（經濟成長曲線），而不是盲目地供給，例如不斷引進新科技，或盲目地創造需求，例如脫序地包攬管理資訊工程。
雖然管理資訊發展的結構中存在著極大的風險，但仍有足夠的依循原則。本書經過長期的觀察和記錄，重點在於表達出「別人」犯了哪些錯誤。如果你不犯這些錯誤，你所發展的管理資訊就可以縮小回噬期的跌幅，確保企業管理資訊結構的良性循環發展，你就可以控制好
IT 的成長曲線。如此，你才有資格向你的老闆說：「我是這方面的人才，你不用我，是你的損失！」
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