黃金品牌成功術(DH0082)──全球50大名牌的故事
The Ultimate Book of Business Brands : Insights from the world's 50 greatest brands

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：戴斯．迪爾羅夫、史都華．奎納
       Des Dearlove , Stuart Crainer
譯者：蘇希亞
出版社：時報文化
出版日期：1999年10月18日
定價：260 元
售價：205 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571329975

【前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  書摘 2

麻煩的是，舒利茲的顧客對這種新技術根本沒有信心。他們相信新啤酒的風味遠遜於傳統釀造的舊產品；儘管啤酒風味相同，但顧客就「相信」它是不一樣的。於是，舒利茲的市場佔有率一瀉千里，最後甚至剩下不到一個百分點；而它的品牌價值也從超過 10 億美元的營收，大幅下滑為1980年的7500萬美元。

此外，個人品牌也不可忽視。這指的是人們越來越把自己當品牌看待；對運動明星和女明星而言，長期以來這就是生活的一部分。但現在，只要是人，就會用打造品牌的那一套做法來經營自己的生涯。「我們全都是我們自己的公司是『我企業』（Me Inc.）的執行長，今天，身處在商業界，我們最重要的任務是，當好一個叫做『你』的品牌的行銷負責人，」湯姆．彼得斯斬釘截鐵地說。我們必須像品牌一樣去推銷、販賣我們自己。

彼得斯應該明白，因為他自己就是把商業點子包裝成品牌的先驅，現在的管理大師的行徑越來越像在經營品牌。以哈佛大學教授麥可．波特（Michael Porter）為例，他是個成就非凡的管理思想家、作者和顧問，他曾表示，他很有意識地在保護和發展「麥可．波特」品牌。波特很清楚，如果他為了開拓領域而過於稀釋自己，或想做太多事，只會讓他的名望和聲譽的來源，也就是他的真知灼見會日益枯竭，終至江郎才盡。

三、黃金品牌必須具有改造事業的魄力，有時，甚至要能再造整個產業

知道Absolut伏特加膾炙人口的成功故事嗎？它在美國的進口伏特加市場中獨佔鼇頭，囊括 60 %的佔有率。它靠著一則巧妙的廣告宣傳，將自己造就成象徵它的時代的品牌。這一系列由TBWA Chiat/Day設計的廣告，在瓶子上大玩花樣，而諷刺、狡黠也就成了這種酒的一貫風格；此外，一本有關這則廣告的書竟也賣了 15 萬冊。

最令人驚訝的事是，它是由國營事業製造的產品，它的所有權屬於瑞典政府，或許，它本身可能正是宣傳政府經營能力的最好廣告。沒錯，民營化過程中的它確實為成功的國營制度做了最佳宣傳。此外，它也證明了品牌的勢力可以有多強。

另一個深諳品牌經營的是美國職籃NBA。1996年，NBA的門票收入和電視轉播權利金共有 12 億美元，但十年前，這個數字只有兩億五千五百萬美元。至於促銷、贊助和廣告，更為NBA創造高達 30 億美元的業績；1986年，它在這方面的收入為 1 億 700 萬美元。

有趣的是，NBA的實際產品是相當有限的，它只有 29 支隊伍，而且籃球也不是非常普及的運動。不過，你能說出任何一支英國棒球隊或球員的名字嗎？不行吧。NBA的成功其實在於它深諳品牌經營的哲學。

在《激進行銷》（Radical Marketing）一書中，葛連．瑞夫金（Glenn Rifkin）和山姆．希爾（Sam Hill）一一列舉了NBA的成功因素。第一，它發展出線的延伸，像它旗下有女子職籃聯盟。第二，已經建立和培養出大量的策略聯盟夥伴，它和許多零售業者與電視台都有密切的合作關係。第三，它有高度的曝光率，但這些帳單都由別人來付。當麥可．喬丹為耐吉拍廣告時，他同時也在幫NBA打廣告。最後一點則是，它懂得掌握竅門，讓自己的名字長年佔據新聞版面。

在上述因素的背後，則有其他的重要元素在支撐NBA的成就——它有一位精明幹練的領導人，它有一套品牌使用的超高標準，它在球場上下都有充滿幹勁的員工，它還有宏大的世界觀。但它也有個隱憂，那就是，它的品牌成功能否延長點燃這個品牌的靈魂人物——麥可．喬丹的職業生命。

四、黃金品牌是全球性的

全球化是目前全世界喊得震天價響的口號，而且它的名氣遠比任何知名品牌還響亮。

想把全球和當地經營條件湊在一起，那是一件危機四伏的浩大工程；如果一個全球性品牌想打進文化、地理條件相異複雜的歐洲，那難度又更高了。例如，市場研究機構Mitel調查發現，有 22 %的法國人表示，如果一項產品受到知名人士的喜愛的話，他們比較願意試用看看；至於英國人，則維持其一貫的謹慎作風，只有 1 % 的人會受到名人的影響。或許，這就是為什麼英國的電視廣告通常都請名氣不大的人擔綱的原因。

不同的訴求角度會在不同的國家產生效果。像西班牙人深深著迷體育運動和流行時尚，這不僅是國家品味，更是品牌必須亦步亦趨的預存立場。品牌的訴求取向會因為它在個別國家的市場的定位而異，以Orangina飲料為例，它在不同國家就有不同的定位和價格策略。基本上，是和當地市場互動地相當密切的全球品牌，譬如在法國，它受歡迎的程度僅次於可口可樂；但在英國，它打的就是高價策略，定位為柳橙碳酸飲料的頂級品牌，以便和本土的探戈和香吉士相抗衡。另外，Schweppes在英國和愛爾蘭是用來調酒的飲料，但在西班牙和法國則不摻任何東西。看來，想找到一個適合各個市場需求的好取向，似乎難如登天。

從組織的角度來觀察的話，在一個民族國家的市場裡，品牌必須要有較大的自主性，也就是，親近本土比強調全球更重要。

五、黃金品牌要會說話

最簡單地說，品牌是為了宣示產品的所有權。在交易的世界裡，連牛的身上都得烙著主人的印記；品牌由來已久，可以遠溯至公元前七世紀，希臘人在陶壺上註記商標的做法；到了中世紀時期，商人在產品上做記號以便保護自己，也避免消費者買到二流的仿製品。

今天，品牌仍是辨識產品的依據，也是讓人了解產品相關訊息的便捷來源。「品牌的天職就是提供訊息；這些傳達訊息的形式會隨著市場的變遷、時代的推移而有所變化。有些產品會在視覺上凸顯使用者的類型、流行敏感度和經濟狀況，像衣服、汽車和飾品；有些產品強調的則是產品的可靠性、親和力，或其他的特質。無論品牌傳達出來的訊息是什麼，最重要的問題在於，消費者是否需要或想要知道這些訊息，」英國《經濟學人》的編輯手記一針見血地指出。

現在讓我們一起來瀏覽全球最大書店，擁有 250 萬冊書籍的亞馬遜網路書店的歷史。它是電子商務的經營典範，也是全世界手屈一指的電子零售品牌。

回顧電子煙霾時期，1994年秋天，亞馬遜處理了它的第一批訂單；（由它的創辦人傑夫．貝佐斯〔Jeff Bezos〕和他的妻子親自打包。）到了1997年，亞馬遜賣出他的第 100 萬本書。光在1997年，亞馬遜的營收總額就有 1 億4800萬美元，是前一年業績的 8 倍；1998年，它依舊以 838 %的超高成長率繼續發展。

在本質上，亞馬遜是全世界最大的書店，然而，它真正販賣的東西除了書以外，還有豐富的資訊。比方說，讀者只要在亞馬遜登記自己有興趣的書籍類目，一旦有新書建檔，「虛擬空間的巨人」（《金融時報》給它的封號）亞馬遜，就會發一封電子郵件告訴讀者這項訊息。相對地，這些訊息有助於亞馬遜更了解顧客，也能更有效地鎖定行銷目標。

鼓勵讀者在網站上「搭訕」，也是亞馬遜的業務項目之一。為了鼓勵網友討論，它不但轉載大報的書評，還請顧客在網站上發表高見。麥肯錫顧問約翰．哈格爾（John Hagel）和亞瑟．阿姆斯壯（Arthur Armstrong）在他們的著作《網路商機》（Net Gain）一書中指出，這種做法是「建立網路社群」最強有力的形式，它能為網路交易提高附加價值，並建立起電子品牌的勢力。

六、黃金品牌必須謹慎經營

在交易至上的 80 年代，品牌不幸被短視近利的企業強行推銷，於是，品牌一再轉手，就像小偷在市中心的小酒吧裡銷贓一樣。大財團坐擁難以勝數的品牌，並無所不用其極地將它們的市場佔有率提到最高。通常，品牌的精神，也就是它的獨特性，就在這個過程中喪失殆盡。但弔詭的是，儘管品牌可以靠著巧妙的操作而暫時獲利，但如果想讓品牌歷久彌堅的話，則必須時時為它注入新的活力。所以，品牌如果重生不成的話，就必死無疑；但改變的幅度又不能太大，否則無異是殺了生金蛋的金鵝。

要說明如何拿捏品牌革新的分寸，最恰當的例子應該是新配方可口可樂的經驗。1985年，可口可樂執行長羅貝托．戈伊祖塔做了個令人匪夷所思的決定——他要改變可口可樂的配方。他這個錯誤行為嚴重威脅到全球最強勢的品牌。消費者的不滿反映如潮水湧來，面對這樣的大災難，戈伊祖塔的因應對策是重新塑造品牌，經典可口可樂於焉誕生。

經過這一劫，即便像可口可樂這樣厲害的品牌，也學到了教訓：品牌是很敏感的，企業必須巧妙地掌握住過去和未來的平衡點。還記得利茲的前車之鑑舒嗎？為了讓品牌保持活力，所以你必須改變它，但如果一下子變得太多，忠誠顧客可是會慢慢流失的。沒有一個品牌是無堅可摧的，品牌管理是一門微妙、奧祕的藝術。

最近幾年，品牌已經回到現實世界了，企業欣賞的品牌既不是愚蠢輕浮的，也不是必要之惡，而是重要、昂貴、潛利十足的投資。所以，他們積極擁抱現實生活，部分原因是基於人類對再保證、貼標籤和認同的需要。

七、品牌要簡單

大抵而言，品牌的功能基本上是很簡單的。從人類開始發展出買賣行為後，它就只是比提醒、符號和表現多一點點的行動。品牌是行銷的縮影，也就是企業希望帶領我們去買他們別出心裁的產品。

八、地球上的所有東西、所有地方，都可以掛上品牌

在品牌的的年代裡，沒有任何東西可以排除在品牌之外，而打造品牌的技術慣常地運用在足球隊、流行樂團，甚至是國家之上。

管理顧問鐵三角：希爾（Sam Hill）、麥葛瑞斯（Jack McGrath）和戴亞（Sandeep Dayal）曾經確切地傳授過如何為「低度區辨」產品或業務，打造品牌的竅門。

第一招是，「從所有角度開鑿市場，如利潤、需求、行為等，以便找出對差異性有所回應的顧客。」其立足依據在於，沒有任何一個市場是完全同質的，他們認為顧客通常可以區分為三個層次：一是金本位顧客，只要符合需求的產品，他們都樂於付出相當代價；二是潛在顧客，比較重視價位，但有可能被說服購買產品的；三是難以掌握的顧客，他們對品牌只有三分鐘熱度，在價格上，彈性很小。

了解顧客是洞察市場的不二法門，企業在對顧客多幾分認識後，便可以前進到打造品牌的第二招——建立特色。過去，特色是和產品絕對相關的；但現在，服務取向的特色也日益重要。把各種與眾不同的特質匯聚在一起，可以讓品牌持續地強力放送給顧客。最後，企業必須團結一心，「去強化、捍衛這個品牌及其特色的根基」。「關鍵在於，當品牌剛打入市場時，企業必須掌握住一個基本原則，也就是要了解如何去創造、實踐品牌價值；更重要的是，如何說服消費者為這個價值掏腰包，」總結來說：「要顧客花錢購買產品，就必須成功塑造品牌，將品牌和顧客的關係擴大到交易以外的面向，進而融入整個企業之中。」而擴大關係正是所有終極品牌的核心課題。