黃金品牌成功術(DH0082)──全球50大名牌的故事
The Ultimate Book of Business Brands : Insights from the world's 50 greatest brands

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：戴斯．迪爾羅夫、史都華．奎納
       Des Dearlove , Stuart Crainer
譯者：蘇希亞
出版社：時報文化
出版日期：1999年10月18日
定價：260 元
售價：205 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571329975

【前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  書摘 3

給我「李維」，其餘免談

穿上你的牛仔褲，很可能就是一條李維（Levi"s）牛仔褲。在1970年代，夢想幻滅的年輕共產黨員，嘶聲吶喊要一件李維牛仔褲。在波蘭或捷克，它是黑市搶手貨。對他們而言，它象徵著風馳電掣在公路上的自由，也是西方頹廢的個人主義。他們想像自己是詹姆士．狄恩、身上只穿牛仔褲的萬寶路牛仔。而它也努力在維繫這種形象。我們只要隨手拿本精美昂貴的時尚雜誌，都不難看到對這種美國文化的描繪，而這正是它每年耗費一億美元廣告預算企圖在消費者心版烙下的品牌形象。

拜這樣的圖騰意義所賜，李維牛仔褲在1997年，以60億美元的營收，加冕為全球最大的成衣公司。「下一次，你會在上海自助洗衣店、在Joliet的小酒館、在曼哈頓商業區的董事會議中尋找我們的身影。我們是個人風格中簡單卻必要的部分。」它的廣告文案這麼寫著。

李維牛仔褲不僅是數一數二的全球知名品牌，道德聲望也有口皆碑。該公司因長期致力於道德、價值與社會責任的耕耘，而屢次獲得公益團體的表揚與推崇。在美國企業領導人調查中，更因熱心公益深受肯定，膺選為全國民營企業道德聲望最高獎，同獲此一殊榮的還有默克藥廠（Merck）。

在李維牛仔褲的觀念中，倫理和價值並不是一種反省行為，也不是賺盡鈔票後的補償行為，而是企業文化的核心，以及事業成功的關鍵驅力。對它而言，倫理與道德義務和公司各部門業務的位階是不分上下的。就像英國的馬克和史賓瑟（Marks & Spencer）、德國的Robert Bosch，以及印度的塔塔公司（Tata）一樣，它對道德和價值的執著係來自於創辦家族的傳承。不過，它將這種家族式的個人道德要求與社會責任，成功轉化為企業的經營與管理哲學。

這股歷史承諾的重要性是不容小覷的。一個倫理、價值和社會責任的文化，並非須臾間即可獲致，而是必須經年累月修持才能建立。正如華生之於IBM文化的意義，哈斯（Haas）和寇許蘭（Koshland）則是形塑李維牛仔褲道德與價值觀的靈魂人物。在該公司一百四十年的歷史中，大部分的時候是由一個家族在主導，而它和這個家族的連帶關係，正是造就其價值理念與品牌精神的關鍵。

．從高腰到碼頭工人

李維．史特勞斯（Levi Strauss, 1829—1902）來自巴伐利亞。1847年踏上新大陸，和同父異母兄弟們在紐約從事布料買賣。1853年，史特勞斯到舊金山闖天下。有一天，他的客戶，裁縫師賈可布．戴維斯（Jacob Davis）展示他專為卯釘工人所做的工作褲，那一刻起，史特勞斯的好運道就從天而降了。這是一條相當堅固耐穿的褲子，不管是淘金客或農夫都能穿。不過，戴維斯需要 68 美元去申請專利。在1873年，史特勞斯和戴維斯取得了這件卯釘褲（他們稱它為「高腰工作褲」）的專利權。當李維．史特勞斯辭世時，公司業已闖出名號，史特勞斯因而坐擁可觀的財富，當時資產總額逼近六百萬美元。

1906年，舊金山發生大地震，總部和兩家工廠在地震中付之一炬，公司首度陷入營運危機。為了因應困局，向它的批發商籌措貸款，以便公司能夠重振旗鼓。在新總部和工廠重建時，仍持續發薪給員工，並設置臨時辦公室與展示場，好讓員工還有事情做。

類似的情況在經濟大蕭條時再度重演。當時的執行長老華特．哈斯（Walter Haas Senior）帶領員工在舊金山瓦倫西亞街的工廠東山再起。後來在 50 和 60 年代種族隔離時期，它承諾給予非裔美國人平等的工作機會。這家公司就是這樣在發展它的社區參與傳統。如今， 40 %的營收來自海外市場，生產據點橫跨全球五十餘國，有四分之一的員工在世界各地為它效力。

對它而言， 60 和 80 年代是它的發展關鍵期。1959年，首次將產品外銷到歐洲；1966年，推出第一支電視廣告。在這個時期發生了兩件它無法掌控的重大事件：胡士塔（Woodstock）演唱會和愛的夏日（Summer of Love）。懷著叛逆靈魂的年輕人席地而坐，抽著菸、綁著頭巾，更重要的是穿著牛仔褲。從此以後，牛仔褲成為年輕人的制服。後來，龐克族出現，身上穿的依舊是牛仔褲，而且幾乎都是李維牛仔褲。

在1960年代成功登上國際舞台，而且被定位為年輕人衣著；但它在 70 年代的運勢就截然不同了，被送上法庭，以加州的反托辣斯法遭到起訴。1971年，股票公開上市，但表現卻遠不如預期。後來，從普雷特紡織（Playtex）挖來一位執行長，積極延伸品牌範疇。結果在牛仔褲本業之外，推出了泳裝、帽子、雨衣等，令人巴不得全然遺忘的產品。

．浮沈人生

在1980至 84 年間，它的淨利，如自由落體般驟然下滑 80 %。被迫關閉、讓售四分之一的工廠，並裁撤一萬五千名員工，相當於員工總數的三分之一。「公司信用因此毀於一旦，領導地位所受到的震盪尤其劇烈，」銜命重整的羅伯．哈斯（Robert D. Haas）他是創辦人曾曾姪孫，原為麥肯錫管理顧問公司顧問，1973年進入李維牛仔褲，於1984年接任執行長。他將原有的寬大、僵化的家族式經營制度，成功轉型為動態、現代導向的管理倫理與價值，並促成員工共同參與這個重建過程。

哈斯藉由大規模拓展國際版圖，以及碼頭工人休閒系列（Dockers）所締造的佳績，將所有權屬性從上市公司回歸為私人企業，並建立起他個人的中央集權管理。這雖是一著潛伏著致命殺傷力的險棋，卻也是Levi"s孤注一擲的企業再造希望。

倫理觀念依舊是它的終極堅持。1987年，該公司發表一份「願景聲明」（Aspiration Statement），要求所有員工在「塑造新行為、授權、倫理管理執行及良性溝通」等方面，展現出個人領導力。這份聲明也提出，員工必須認同他們的工作與正面行為，並同意公司在超越年齡、種族、性別等條件的情況下，對員工進行能力評估與職務安排。這些宣示並非官樣文章，而主管也不得單憑業績去判斷員工表現。這項訊息清楚傳達出倫理要求對Levi"s的重要性。此外，不管是在願景聲明或其他文件中，都明確規定：有 40 %以上的公司紅利，將視員工在倫理、價值與社會責任上的表現，分級發給。

「我們告訴全球員工，公司重視的是什麼，而他們有義務去實踐這些理想，」總裁彼得．賈可比（Peter Jacobi）說：「只要身體力行過，那就像把精靈從瓶子裡放出來，是無法回頭的。」很顯然地，主管階級很滿意這種做法，所以，舊金山總部每年的員工流動率僅僅只有 1.5 %。

哈斯極力主張，只有得到充分授權的員工，方能像主管和老闆一樣，與公司分享相同的價值與願景，也才可以讓企業稱霸市場。「你不能激勵或要求員工去支持沒有靈魂的企業。」哈斯坦率地說。

找回李維牛仔褲的品牌靈魂，只是哈斯努力的一部分。他還推出一系列叫好又叫座的新產品，其中最搶眼的，就是1986年上市的碼頭工人系列，這一系列休閒服甚至刷新了成衣產業史的成功記錄。

．通路至上

當產品一成不變、數十年如一日時，需要改變的，就是對產品銷售通路的經營與認知。Levi"s苦思著如何再創它的品牌經驗。「我們嘗試把消費者層次拓得更廣，為休閒服創造不同的穿著場合，並讓消費者認為我們的產品，滿足了他們的心理需求，就像我們本身對產品的要求一樣，」執行長哈斯道出心中的期望。「我們經營的是舒適事業，但並不僅限於為消費者帶來身體上的舒適；我們還提供心理層面的舒適，也就是給消費者安全感，讓他們在社交或工作場合中，在面對陌生人或同事時，都能穿著得體。即使每個消費者對心理舒適的界定不盡相同。」

關於這一點，李維牛仔褲為消費者開發出全新的配送系統。只要造訪位在倫敦攝政王街的旗艦店，便可以量身定做一條牛仔褲。店員將客戶的要求詳細輸入電腦後，比利時的工廠就開始裁製專屬於你的牛仔褲。三週後，客戶就會收到附有個人條碼的牛仔褲，未來只要身材不走樣，便能直接用這個條碼訂做新褲子。現在還可以讓客戶自由選擇定做款式。大量訂做的時代已經來臨，或許更精確的說法是：現在是大量「服務」訂做的時代。

1998年，推出「獨創牛仔褲」（Original Spin），讓消費者可以在特定地點，使用觸摸式螢幕科技自行設計牛仔褲。「買條牛仔褲吧！搶先設計專屬於你的李維牛仔褲！」設計定點的廣告這樣對消費者喊話。「體貼顧客」是它的努力目標。對它而言，親近顧客正是它的品牌未來。