最佳狀態：超越心流，掌握個人持續卓越的情商(DH00433)
Optimal: How to Sustain Personal and Organizational Excellence Every Day

類別： 行銷‧趨勢‧理財>職場關係
叢書系列：BIG系列
作者：丹尼爾．高曼、卡利．查尼斯
       Daniel Goleman； Cary Cherniss
譯者：蕭美惠
出版社：時報出版
出版日期：2024年01月12日
定價：480 元
售價：379 元(約79折)
開本：25開／平裝／352頁
ISBN：9786263746695

【前言｜內文摘錄】

▼  內文摘錄

想想處於最佳狀態時的你。當你處在效能?峰，充分發揮自己的各項才能時，你的內在狀況如何？

除了極為罕見的「心流」時刻之外，這種卓越還擴及更為普遍的體驗，像是你度過了很滿意的一天，覺得以自己的方式做得很好，心情也和所做的事相得益彰，感覺像是可以迎接任何挑戰──我們的最佳狀態。

有數種方法可以判斷你是否處於這種最佳狀態。處於此狀態的人更具創意，能夠提出新穎實用的解決方案。他們完成優質工作的生產力保持在高水準。他們全心投入工作，即便困難重重。而他們的內在狀態從他們如何對待身邊的人反映出來：他們積極正面、樂於支持、相處起來很有趣。

我們可以視之為「最大認知效率」（maximum cognitive efficiency）的狀態，此時你的心思馬力全開。而要在我們的心智生活中達到個人最佳認知水準，則取決於我們的情緒狀態。當我們摒除不安的情緒、保持高度投入，讓我們全力運用才能的大腦區域便會達到?峰狀態。

當大腦警報系統保持安靜，正向動機迴路開啟，我們的認知力量會全速運作。我們愈是平靜，思考愈是敏銳?晰。因此，我們能將所擁有的才能發揮到淋漓盡致。

心情好是高效能的潛在徵兆，同時能增強注意力與企圖心──例如，更能看到大遠景（而不是陷在細節裡），活力充沛地想要進行更大範圍的計畫與任務。

麥肯錫（McKinsey）顧問對五千名經理人與高階主管進行的一項調查發現，一些人表示他們多達五○％的時間處在最佳精神狀態，其他人則說只有一○％的時間。更?得參考的是，在這項麥肯錫調查中，高階主管與經理人回答當他們在最佳狀態下，生產力比處於「平均」或中立狀態時高出五倍。雖然這種相對軟性的資料無法作為科學證據，卻顯示出我們在最佳狀態之下感覺極為有效率。

▌度過真正美好的一天

哈佛商學院的研究員請數百名男女記錄他們工作日的事件、他們在那些事件中的感受以及他們完成的成果，在這些日誌中，個人經歷的許多具體要素浮現了出來，代表他們度過了?正美好的一天。那些成果都是認知效能的跡象──像是解決一個電腦程式方面的棘手問題、構想出新的實用廚房器具，或是管理工具的製造與銷售等心智挑戰。

每個人在工作日結束時會?寫一份問卷，回頭審視剛剛過去的事件──總計有近一萬二千份人們內心世界的?述。這個資料寶庫揭示出那些高度滿意的日子的要素。

對所有人而言，最佳狀態對於他們工作上的表現都極有幫助。當然，生產力沒有單一測量指標；我們每個人必須依照自己重視的結果找到自己的指標，例如，讓你邁向大目標的「小勝利」。以軟體工程師而言，小勝利意味著找到方法去複製一些舊程式碼，將一項團體軟體計畫的所需時間縮減數個小時。又或者，就非盈利組織創辦人香儂．瓦茲（Shannon Watts）來說，對她重要的小勝利如下所述。

「我想要每天都取得一個小勝利，」她說。「那種小勝利每天可能都不相同，或許在一些人眼中會很細瑣。像是一篇不錯的社論，」她舉例說，或像是一次有效的對話。

她補充道：「小勝利或許不總像是那種盛大的凱旋，但重要的是你全心全意地投入。」當然，你的小勝利未必要指向某個宏大目標，而是要符合你所重視的事。假如你有五個小孩，而你是他們的主要照顧者，你的小勝利或許是摺完洗好的衣物、準備孩子參加戲劇的戲服，或者監督他們全部做好家庭作業。如果你是經理人或高階主管，完成手上的差事、達成一項關鍵績效指標（KPI），或是邁向組織目標的一小步，都可能帶給你一種勝利的感覺。

在這些好日子，人們對身邊的人、自己的組織和工作性質都有更為正面的看法，也會更加投入。舉例來說，他們覺得自己特別有創意地解決了當天遇到的問題。無論是軟體工程師終於消除了一項程式漏洞，或是全職家長成功說服一群家長來組成共乘車隊，認知敏銳性讓人更可能獲得這種小勝利──感覺就像是在手頭任務上獲勝了。

人們時常回想起因這種勝利而備受鼓舞的感覺──這些小小的勝利讓他們獲得好心情。關於人們認為何謂好日子的報告顯示，屬於好日子的四分之三時間都有著小勝利，且這些很順的日子裡很少出現挫折（此外，「很順」的心情會讓人更易承受挫折）。如果有人或有事件支持著他們，人們尤其會覺得那是美好的一天──例如，他們感受到身邊他人的尊重與鼓勵。

當我們能夠輕鬆解決眼前迎來的問題與挑戰，自然會感到更加愉快；我們的感知染上積極正向的色彩，因此將「問題」視為令人振奮的挑戰，身旁的人看起來也更友善，而他們看我們時也一樣。

相反地，在不好的日子，所有事情都顯得不順利，人們表示感到沮喪及焦慮，甚至悲傷。他們完成任務所需仰賴的人不那麼配合，手邊資源也不充足。大腦研究告訴我們，壓力之下分泌超量的神經化學物質會重創我們的認知能力──比如，不受控制的壓力會破壞我們的專注力及抑制不當反應的能力。

當然，此處存在著回饋迴圈。正面感受會增強擁有好日子、解決問題的機率，進而提升我們擁有好心情的機會。成就感不僅帶來滿足，甚至讓人興高采烈。

同樣的道理，壞心情可能讓我們更難解決問題，而無法解決問題可能讓人沮喪，甚至自憐與厭惡。在最糟糕的日子，人們表示缺乏他人的情感支持或事情進展不順，令他們感覺處處受阻──兩者都對他們的心情造成毒性影響。如果你在一天結束時失去所有喜悅，你大有可能在那天經歷了一個令人懊惱的挫敗；而挫敗變成悲傷、恐懼，或者純粹沮喪的感受。

▌重新思考心流

從你所有的好日子裡挑選最好的一天，有著某項非凡壯舉的一天。在你的個人生活中，相當於湯賈諾維琪打敗小威廉絲那場非凡網球比賽的事件是什麼？

舉例來說，一名神經外科醫生說起一次非常困難的手術，他甚至不確定自己可以順利執刀。儘管原本不確定可以做到，但他成功了。做完手術後，那位醫師注意到手術室角落有一些瓦礫。

「這是怎麼回事？」他問一名護理師。

「你在做手術的時候，」護理師回答，「天花板塌了下來，可是你太專心了，根本沒有注意到。」

這個故事是芝加哥大學一個研究團體收集的數千個故事之一，就是這個團體首先發現那個稍縱即逝的狀態：心流，亦即我們處在絕對最佳狀態的情況。心流時刻像聚光燈般打亮了我們在一個特定領域的?峰成就──外科手術、籃球、芭蕾舞，所有你能想到的。

在最初的心流研究中，研究人員向各式各樣的人詢問他們超越自我的時刻──那些他們甚至對自己表現之好都感到訝異的時刻。這些人所涵蓋的專業領域十分廣泛；例如，棋王、外科醫生、籃球員、芭蕾舞者都在其中。

無論該項傑出表現的具體情事為何──沉浸在自己作品中的藝術家、下棋的大師、手術中的外科醫生、使出一記刁鑽進球的籃球員，或是美妙旋轉的舞者──他們的內在體驗都是相同的。研究人員將這種內在狀態稱為「心流」。

在通俗的用法中，「心流」已成為我們?峰時刻的同義詞。公司被鼓勵去營造員工們的心流狀態。但在這裡，心流有個問題：根據定義，這是一種罕見事件，就那麼一次我們曾處於絕對最佳狀態。

心流的體驗很棒，甚至接近奇蹟──可是你無法仰賴它。它似乎憑空出現，且明顯是在關鍵因素齊備之時，例如上述那名外科醫師的超常專注。正因如此，我們更加?睞最佳狀態，因為它可能在我們自行努力之下獲得，而且遠比?峰心流更常見。

擴大目標有助於我們對自己的期望變得更為實際。我們不必在任何一天都處於絕佳、?峰的狀態。反之，我們只要朝向大目標、取得穩定進步，便能有好心情，無須譴責自己沒有得到那種?峰體驗（那種體驗既無法持續，更無法隨心所欲地創造）。美好的一天是指我們已做得夠好，足以在心中為自己喝采。未若心流時刻，好日子或許沒什麼?得吹噓的事情，卻依然能令人感到高度滿足。