明日引擎(BE0079)──以創意與研發贏得未來
Engines of Tomorrow

類別： 行銷‧趨勢‧理財>企業成功案例
叢書系列：NEXT
作者：羅伯‧布德利
       Robert Buderi
譯者：盛逢時
出版社：時報文化
出版日期：2001年01月30日
定價：320 元
售價：253 元(約79折)
開本：25開／平裝／336頁
ISBN：9571332941

【 引言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4｜書摘 5】

▼  書摘 4

設立實驗室是一回事，或許更重要的是選擇的地點。50 年代起，約 40 年內，大公司一向把實驗室設在學術機構附近，或與世隔絕、風景優美的地方。但 91 年微軟把中央研究單位設在華盛頓州雷德蒙的主園區，便於與緊鄰的產品開發小組連絡。英特爾四年後建立微電腦研究實驗室時，也採取類似的做法，研究單位設在總公司六樓，研發人員和業務單位打成一片。

我們應對行之有年的做法進行大刀闊斧的改革，並擴及所有的研究層面，甚至下推到工作臺。這一陣子盛行的主題是給科學家更多責任，要他們把創作推進到市場。 IBM 對諾頓（Norton）技術授權之前，把它的 AntiVirus 防毒應用程式大幅更新。理論家、物理學家、程式設計師、介面設計師共同投入這個程式，包括利用一個神經網路偵測未知的病毒。97 年，在他們群策群力下，最新的版本從概念到上市花了 5 個月的時間。這是這項產品 5 年的歷史中，研究人員第二次展現絕技。 IBM 防毒科技集團前經理凱普哈特（Jeffrey O. Kephart）說，這個過程「馬上叫人心滿意足。你有一種看似瘋狂、不可能實現的創意，但幾個月後，數百萬人因之受益」。

今天大多數的實驗室中，科學家和工程師經常帶客戶到實驗室，也常外出拜訪企業，好更深入了解企業要的是什麼。但很久以前，全錄的帕洛奧圖研究中心經理人就了解其中奧妙：電腦高手和其他技術專家固然擅長看出自己的產品和專長如何協助滿足顧客的需求，但讓顧客的需求去引領他們的發明，可以創造更多價值。該中心目前 300 多位研究員中，有 6 位是人類學家，到過律師事務所、航空公司作業室、政府工程辦公室，研究人們做事時的隱藏和直覺方式，然後和電腦科學家合作推出嶄新的科技，幫助那些常遭忽視的工作方式。

這些策略只是冰山一角。西門子（Siemens）為了刺激創造力，舉辦了創意競賽。惠普不計成本，維持長久以來的做法，允許研究員利用 10 ﹪的時間做自己的專案。 IBM 每年認可某些產品或開發計畫，給它們特殊的地位，視之為「良」（Accomplishment）、「優」（Outstanding），最高級則為「特優」（Extraordinary）。給予的評等是根據所做的創新對科技產生的整體影響，或對 IBM 業務的影響。暱稱為「深藍」的 SP-1 可擴充性可程式平行式電腦，97 年令世界棋王卡斯帕洛夫（Garry Kasparov）膽顫心驚，98 年從「優」躍升為「特優」。

當代的研究兵工廠裡有這麼多武器，運用起來自然增添不少助力。今天特別不一樣的地方，是這些工具和策略多不勝數，比前幾代經理人能夠運用的多很多。更妙的是所有這些利器必須交織成一片，平行運作。

值此 21 世紀之際，貝爾實驗室的研究主任奈特拉瓦利列舉了企業研究成功的三大基本信條：速度、複雜、解體。主要由於競爭激烈，最要講究的是速度。不管評估專案、追求進步，還是採用外界的技術、研製嶄新的產品，都必須快速行動。複雜指的是沒有一件事情一條腸子通到底。例如朗訊的業務有賴於資料的交換和傳輸。個人電腦現在往往與區域網路連結，但資料封包的傳送速率差異極大。由於隨機程度似乎永無止盡，加上現代系統使用的設備來自多家供應商，必須以極高的可靠性加以維護，使得資料管理成了頭痛的問題，遠甚於僅僅幾年之前。

但要克服這個問題，再簡單不過了。接下來一步是淘汰每一樣東西：解體。這不只是推出新一代的產品而已。比方說，數據機從數據卡演進為晶片。但分裂成三家公司以前的 AT＆T ，一口斷定數據機和晶片不可完全分離。因此在某種意義上說，晶片製造商必須想辦法讓對手產品顯得落伍老舊。奈特拉瓦利表示：「我們要比外界公司更擅長做這件事，因為那終究會發生。」

不過是不是要付出代價？企業研究單位的蛻變，目的是加強科學家與外部世界的連繫。但學界和政界十分憂慮這種以產品為核心的工作方式，會使企業揚棄高風險的基礎研究，而基礎研究是未來成長之所繫。比方說，80 年代和 90 年代奇異、西門子及其他許多大公司調整預算公式，必須依賴本公司事業單位的發包工作，而發包的工作極少超過兩三年，如此使研究實驗室的資金來源遠比以往多。

布希總統的科學顧問布隆利（Allan Bromley）說：「我們不再有如過去數十年來企業實驗室從長期研究所做出的重大貢獻。」他指出，促使電晶體、雷射、光纖等產品問世的類似研究，「根本全被砍掉了」。半導體科技中心（Sematech）前執行長史賓塞（William Spencer）與哈佛商學院教授（現為名譽教授）羅森布魯（Richard Rosenbloom）認為，最近的趨勢正使企業研究中心從創新的主要來源，轉型為企業從外界引進創新，加以過濾的管道。兩人作結論道：「如果沒有產、官、學共同努力，過去五十年來美國運轉得很好的創新引擎，可能大受損害。」另一位前總統科學顧問大衛（Edward E. David, Jr.）曾經預測，如果漸進主義和應用研究發展的趨勢持續不變，中央實驗室將不復存在，研究也將受役於技術。

其他許多人也有相同的看法或恐懼。雖然不是每一家公司都有中央實驗室，但研發部門卻不會消失，而且從某些方面來說還會甚至變得更為重要。98 年 11 月，為了強化對未來的掌控，摩托羅拉（Motorola）提高了研究支出，並把以前分散各處的半導體、無線通訊和其他領域整合到一個新的組織，稱做摩托羅拉實驗室。全錄帕洛奧圖研究中心主任布朗斷言這種中央化的研究，能夠「改造企業」，並提供「遺傳變量」，可以確保公司的長期生存。

大公司並沒有期望自己的中央實驗室能夠率先推出新產品到市場，這種事情少之又少。相反的，研究經理人表示，貝爾實驗室和奇異的斯克內克塔迪園區等地方存在的目的，是對顧客提供全套的、可靠的整合化服務和技術，不會因喪失先機而損失慘重，好讓母公司能夠行之久遠。這種事情辦得到，是因為中央實驗室不只擁有各方面的專長，能夠評估和吸收消化外部的創新，也有能力以本身的創新及發現，彌補那些發展之不足。NEC 的研究單位主管石黑達雄表示，創業投資公司的身手可能比大組織敏捷，因為它們能夠集中精力在一件專案上，「但大組織的優點是我們有範圍廣泛的技術。如果能讓琳瑯滿目的技術發揮綜效，我們就擁有某些長處或優勢」。

全錄負責研究及技術的副總裁麥爾茲（Mark Myers）指出，中央實驗室也成了研究結盟和或財團的要角。部分原因在於它們居於良好的地位，能夠吸納外部研究的成果。但是參與合作的公司往往也必須拿出能讓中央實驗室開發、能夠廣泛應用在整個產業的專屬技術。此外，麥爾茲指出，中央實驗室具有獨特的能力，能夠綜觀各種產品線、確認關鍵性的變革，並且提出策略，以因應可能的後果，而這是與個別事業單位掛鉤的研究作業無法辦到的。最後，消除了一層市場壓力之後，中央實驗室的經理人往往更願意，也更能夠投入策略性資源到較長期的問題上。

由於中央實驗室的視野拉長，許多研究部門主管堅稱基礎研究依然活蹦亂跳。企業實驗室在90 年代大幅縮減基礎研究，開始抑制以更了解自然運作為主的「純」科學研究。但事實上，只有 IBM 和貝爾實驗室等規模最大的實驗室，曾經從事這種基礎研究，而且從不曾占總研究經費的 1 ﹪以上。主要實驗室仍只提撥十分之一的預算，進行固態研究等半基礎研究。這些「策略性」或「創導性」努力雖然能夠促進科學，卻從「純」研究進一步抽離，因為它們專注於可能對公司有益的領域。

許多創導性研究也已淘汰。但認為基礎研究前途黯淡的人錯估了形勢。他們顯然欠缺耐性，沒給企業界充裕的時間，好對削減成本、加速研究發展週期時間，並取得新均衡的迫切需求做出反應。 IBM 負責科學及技術的前副總裁阿姆斯壯（John Armstrong）喜歡說那些好批評者患了非黑即白的「二元症候群」。也就是說，他們認為基礎研究或策略性研究不是「有」就是「沒」，以及「如果沒有保持原狀或者增加，那就等於零」。而且這些批評者未能體認到，在重新調整、聚焦後，經理人往往能夠提高擊出全壘打的標準。

在今天的研究界中，人們激烈爭論基礎性、策略性、創導性、應用性、長期性、短期性等各種不同研究的利弊得失，常常混淆了彼此間的認知及界限，因此有人主張完全不使用這些辭彙。西門子的企業科技部門主管懷里奇（Claus Weyrich）說：「我不喜歡基礎研究和應用、基本研究等之間的這種分野。我只喜歡區分好研究和壞研究。」懷里奇表示，壞研究對任何人都沒有幫助，好研究對公司有幫助，不管性質如何或時間長短。