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書摘 2
第一章（下）
我們想指出的是，三軸並進的方法也可以給更複雜的成長策略帶來曙光。這裡就以嘉信理財(Ccharles Schwab)公司為例，該公司的 3 條業務軸指的是開發及引進新的理財產品與服務嘉信公司在 1971 年創辦時是全功能的證券經紀公司，當時經紀人的佣金受到法律的嚴格管制。1975 年，美國證券交易委員會放寬管制，允許經紀人自行訂定佣金標準，開啟了業界的佣金價格戰。在傳統的全功能證券公司依然維持高費率的時候，嘉信公司開始調低它的價格並引進折扣經紀的觀念，這一招使公司的業績出人意料迅速成長，從此嘉信公司蛻變為業務範圍更廣泛的財務公司，到 1987 年 3 月，經常在該公司出入的客戶多達 500 萬名，公司的資產高達 4000 億美元，在 1987 到 1996 年間股東每年的投資報酬率成長 35%。
該公司第一條業務軸折扣證券經紀為公司帶來的利潤非常可觀，目前此一業務仍在繼續成長中。不僅如此，該公司同時也是推出電話、線上、及網絡買賣股票的先軀者。1995 年該公司併購英國最大的折扣經紀公司「股票聯線投資公司(Sharelink Investment Services)」後，就一直努力發展國際市場，迄今已在拉丁美洲開辦一處辦公中心，也把觸角伸向亞太地區。
為補充第 1 條軸的活動，嘉信公司發展第 2 條軸業務的努力也令人刮目相看，例如該公司自八○年代首度推出所謂「第三方貨幣市場基金」以來，如今已經是全美第三大共同基金的資金供應者，到 97 年底為止，該公司這方面的存戶總資產額已經達到 1611 億美元，現在也還繼續在大幅度成長中；這一條軸的第 2 項業務，是開發員工定額儲蓄退休計劃，這也是一項很有吸引力的業務。
該公司的資料顯示，它並沒有疏忽對未來業務的思考，對第三條軸來說它考慮發展的是現金充沛的人壽保險業，計劃以它本身完善的後勤作業能力及客戶基礎，將那些對傳統人壽經紀不滿的客人爭取過來，該公司負責年金與人壽業務的副總裁傑夫﹒班頓(Jeff Benton)說：「如果我們可以成功的打開這個市場，就應該可以為公司找到能夠獲利的新位置，那可能是自行成立一家承保公司，也可能是與現有的公司合夥」。
嘉信公司朝這個方向試探所邁出的第一步便是，在 1996 年與某保險公司合夥成立嘉信人壽保險公司，向「嘉信理財」的加州客戶推出三種低成本的保險產品。隨著其他產品的陸續推出，嘉信人壽的業務後來並推廣到其他 14 個州。1998 年，嘉信公司又宣佈另一條第 3 軸業務新方案，這一次是推出線上金融服務，同樣是以現有客戶為對象，嘗試推出支票帳戶。
阿瑪堤公司與嘉信理財公司的兩個例子，都說明了追求永續成長的公司是如何經營他們的業務三軸。阿瑪堤公司的三條軸是以地理區劃分，而嘉信公司則把焦點放在相近的產品市場上。對他們來說，如果沒有同時經營所有的三條軸，公司的業務發展便會受到限制。那麼，這兩家公司的成長能延續多久呢？答案在於如何滋養業務補給管。
將三條軸貫穿起來
為建立堅實的補給線，絕大多數成功的經營者都要為每一項業務規劃出三條業務軸，公司本身固然須有開創業務的三軸，公司內部每個單位或每一個業務單元，也應有各自的三軸，就是再下面的功能部門、製造場、產品小組、研究室、業務部也都要有業務三軸。業務三軸法的價值，隨著它逐步從公司最高負責人層層往下推展而成乘數增加。
簡單的說，每一個領導人都應該經營三條軸，使用三軸法的經理人愈多，成長的觀念就愈能融入整個業務結構中，三軸原理所能帶來的遠景也就愈有價值。
在我們所研究的公司中，能夠在公司上下確實採用業務三軸者，要以彭巴迪(Bombardier)公司最出色，該公司是加拿大最受人稱道的公司之一，旗下各產品及服務業的年銷售額是 80 億元加幣( 60 億美元)，它也是全世界第 3 大民間航太公司、第 2 大摩托雪車及個人船舶機製造商、以及主要的火車與電車廠商。
該公司是由約色夫──阿曼．彭巴迪(Joseph-Armand Bombardier)在 1942 年創辦，當初是以生產與銷售雪中交通工具為主，到 1998 年時，公司已經發展成包括 6 個業務群的大公司，這六個業務群大致上又可用業務三軸加以分類，第 1 條軸內的三項業務分別是交通、機械化消費產品、與航太業；在第 2 條軸方面，該公司運用它本身對相關產品的知識及已有的分銷網，對特定利基市場開辦融資與租賃業；至於第 3 軸，該公司也運用它對航空業、及其它往來行業的認識，開辦服務業，對短程飛機提供維修、保養、及大修服務。1998 年 4 月，該公司又宣佈成立一個新的單位，準備到各地新興市場推動公司的各項業務。
彭巴迪公司的航太部門很可以說明該公司如何將三條業務軸貫穿起來，這個業務部門成立於 1986 年，當時該公司甫從加國政府手中買下製造私人噴射機的加拿大航空(Canadair)公司，由於該公司向來是以製造摩托雪車及火車為人所知，當時的這項交易頗另外界震驚。不過在公司內部並不認為這有甚麼奇怪之處，該公司首席執行長鮑竇英(Laurent Beaudoin)說：「當我研究一下這項(航太)業務時，我發現它和我們所作的並沒有太大不同，從管理觀點來看其過程是相同的，都須經過開發、製造、以及與高度專業市場打交道的階段，雖然航太業是不同類型的市場，我們覺得我們有能力經營，所以我們就決定試一試」。
經由不斷的併購與內部對產品的開發，該公司自八○年代末期以來就是航太業主要的一員，它的第 1 條軸是產銷三種飛機：民航飛機、水陸兩用消防飛機、以及商務噴射機；為了擴大商務噴射機的市場，該公司航太部門第 2 業務軸的重點便放在，針對不想自己擁有私人飛機的個別客戶開闢訂時共有(time-share ownership)業務；與此同時，該部門第 3 條業務軸的內容則為和德航(Lufthansa)及其它航空公司共同發展全球包機業務。
事實上把三條軸貫穿起來的作法並不只如此，即使在航太部門下的民航飛機業務處也有它的三條軸：第 1 條是生產型號為 CRJ-50 的短程噴射機，與型號 Dash 8 的渦輪螺旋槳飛機；第 2 條軸是新近才推出的加長型 CRJ-70 區域噴射機及 Dash 8-400 渦輪螺旋槳飛機；在第 3 軸部份則是致力與其他公司聯盟，發展較大型的飛機。
這些業務軸並非突然貿出，彭巴迪公司其實是很自覺的努力於開發各種短程噴射機，鮑竇英就說：「我們一直都是一家成長的公司，因此當我們知道加拿大航空有意開發一種 50 人座的載客噴射機時，我們就要求派出專案小組督導，一旦滿意於其結果，我們便抽出一部分最好的工程師，派到不同單位協助發展短程噴射機。我們已經投下 2 億 5 千多萬美元在飛機開發上，這筆錢相當於當時公司市價總值的一半。如今加拿大航空的短程噴射機業務已經相當成功」。
同樣的，在該公司的商用飛機部門也有三條軸，第 1 條軸內包括輕型李耳(Learjet) 31A 噴射機、中型李耳 60 噴射機。以及挑戰者號(Challenger)商務噴射機，這些飛機的訂單都不小；第 2 條軸的業務主要包括超輕型的李耳 45 噴射機，及新創的環球快車(Global Express)遠程飛機；至於第 3 條軸的內容，則是迄今仍在開發中尚未公開的機種。
很明顯的，彭巴迪公司已經把「三軸」策略的運用發揮到極致，可以說從總公司以下，每一個階層的經理人經常都把各自的三條業務補給管維持在持盈保泰的狀況中。此一作法並不僅限於公司的核心業務，即使是仍留在總公司的考量層次尚未正式推出的服務部門，也有它的成長三軸。
總而言之，彭巴迪公司不斷強調三條軸的同時成長已經為公司帶來可觀的成效，在 1986 到 1996 年間該公司的年銷售複成長率是 22%，股東的投資報酬率是 42%。
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初觀之，用三條軸的比喻來說明業務的演進似乎過於簡化，但是簡單正好就是長處，對許多尋求成長策略，以及想把成長策略告訴給它的經理人的公司來說，「三軸法」已經被證明是效果很好的學習工具。
「三軸法」可從三個途徑促進成長。首先，作為一種診斷的工具，它可協助經營者隨時評估每一個階段的成長前景，並且顯示新獲利來源在量、與穩定性方面可能的落差；
其次，作為一種語言，「三軸法」是和員工及投資人間溝通的有效媒介，它簡單的術語使雙方容易瞭解、並討論公司各項業務的優先順序；
第三，作為管理哲學，「三軸法」使經營者和公司本身必須在考慮當季營業結果的同時，也考慮到未來。
我們與幾百家公司接觸的經驗告訴我們，這三條軸憑直覺很容易就可加以瞭解與運用，將它們介紹給公司等於提供一套管用的辦法，可以讓他們攬鏡自省，並踏上成長之途。
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