船井幸雄經營法則(DH0087)
Kigyo Keiei Mirai Eno Michi

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：船井幸雄
       Yukio Funai
譯者：楊雯琇、洪韶翎
出版社：時報文化
出版日期：1999年12月21日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／256頁
ISBN：9571330396

【序 1｜序 2｜前言｜書摘 1｜書摘 2】

▼  書摘 2

再向大家介紹「新潟飯店」的例子。這個案例是新潟縣某間知名飯店的故事。但是，在距今十年前的6月，現任社長小松原金二先生初任該飯店的社長時，據說該飯店年度顧客數約是 50 萬人次。據估計，若要使該飯店的收支打平，最少要有 60 萬人次的顧客上門，所以可知該飯店呈現虧損。小松原先生在本研究所針對經營者而開設的會員制研討會中積極努力地學習，並開始研究船井流經營法的重點之一「貨真價實」。

具體地作法就是徹底地講求在飯店住宿及用餐的客人之健康，並以此為原則來經營飯店。即經營一家「健康飯店」。

首先，盡可能使用無農藥和有機栽培的產品來做為食物的材料，同時也有效地運用微生物材料「EM」和純水。此外，在淋浴用水及飲用水方面也採用最好的技術，使顧客能安心享受在飯店的生活。

同時更致力於員工的教育、培訓。經過訓練之後，我覺得該飯店員工的服務態度是日本第一。

舉例而言，在飯店內推行員工之間的互相讚美運動，受到同事的幫助，在表達感謝之餘，也讚美對方的體貼。

此外，也推行和此相關的「日行一善」運動，對顧客及同伴每天能實踐一件善行，使此運動落實下來。雖然這些作法都相當地單純，但是如此一來不僅能使顧客滿意，而增加許多老主顧，同時也能使員工個人對工作產生滿足感及認同感。去年一整年的顧客總數將近 70 萬人次，成為生意十分興隆的飯店。我認為該飯店之所以有如此美好的成果，是因為能立刻實踐我所提供的建議中其可行的部分。

最後的例子是今後我將著手進行的工作，但因為這是廣為人知而又備受矚目的事例，所以在此作介紹。

這公司是某商品廠商的批發商，S公司。S公司已經公開上市其股票。現在該公司的業績，營業額約為 350 億日圓，稅前盈餘約為 30 億日圓。我想提供使該公司在三年之後達到營業額五百億日圓，稅前盈餘增加為 50 億日圓的建議。其客戶主要是以零售店為主，如批發市場內大型直營店、全國同業批發商、及大規模流通業者，並以直接銷售的形態營業。

該公司在距今將近十年前，也曾接受我所提供的建議，開始採取半直營的零售店的經營方式。雖然說是零售店，但並非是百分之百的直營店，而是自己負責建構店面、賣場及提供商品，只賣S公司的商品的方式展開經營。

雖然覺得其經營方式很像加盟店，但是S公司的社長一開始表示道：「我不喜歡獲授權的加盟店要對總經銷商付特許權使用費的制度，我覺得那種感覺像被壓搾。我想建構出不採取加盟店的制度也能經營下去的組織……」。我也十分贊成他的想法，而大力給予支持。

現在S公司在全國成立了兩百多家店面。該公司在之後兩三年的時間內，要在全國擴展為五百家分店的情況並不難。如果能達到這個目標的話，該公司的業績就能順利成長，也就可以達到營業額五百億日圓、稅前盈餘 50 億日圓的目標了。我本人對此深信不疑，而且該公司的幹部也充滿信心。

實例的介紹在此告一段落，我想讀者對於船井流經營法的第一個特性——「當場見效」，多少也有些了解了。這也可以算是我的特質，船井綜合研究所的經營管理顧問首先一定要能夠提供當場見效的分析、建議。

．有系統且富邏輯性

船井流經營法的第二個特徵是「有系統」的，而且「合乎邏輯」的。

在此想先說明的是，所謂「有系統且合乎邏輯」的意思，並非代表「道理和理論佔優勢」，而是誰聽了都能明白、都能了解並接受之意。管理顧問的職業特質就是，一定要能在邏輯上說服顧客，並得到客戶的理解、認同。如同要使自己理解、認同，在邏輯上說服自己一般，必須在每一方面都能有條不紊、毫無疑慮。

在此先提及我個人十分擅長將事物規則化的特點。所謂規則化就是從一些現場的現象和事實中，看穿造成結果的本質及要因，而將之整理成單純且易於理解的原則。

舉例而言，如果看過許多生意興隆的商店，就能從中看出共通點。可能是店面陳列、擺設的方法、銷售手法、商品項目齊全，從各種角度來歸納出其「生意興隆的法則」。

而且，我們工作的立場是要將這法則適用於各種業別，再將之作測試、修正。經過測試及修正的過程後，再從一些法則中，找出能普遍、廣泛應用的大法則。這些法則是透過實務經驗才能了解的，絕對不是光憑頭腦先想像出來的。

我們將這樣的法則定義為「原則」。因此原則還是會成為有系統且合邏輯的事物，並且成為人人都能認同的標準。

舉例而言，我經常說道：「在店面前站一會兒就能得知其營業額和利潤的狀況」，或者「稍微看一眼就能知道要如何改善其公司或商店的業績」。這是事實。有好幾個人能證明我這方面的特質。這種準確的直覺之所以能產生作用，其要素之一就是因為我具備從多數的現場和事實中，將之規則化，而且將原則體系化的能力，才能產生這種成效。

此外，也因此而能擁有人人都不得不認同的邏輯性，同時，公司的業績也能順利提昇。

在此舉個具體的例子來看看。

船井流經營法的代表性原則中，有一項是「優點伸展法」。這項原則也是從各種成功及失敗的例子中，經過規則化而得到的成果之一。

普通的經營者和一般的管理顧問的作法是指出企業及人材的缺點，再努力去改善這些缺失。但是，就我的經驗而言，雖然不能籠統地指責這種找出缺點並使之明確化的作法是不好的，但是，這種作法幾乎都無法順利地改善這些缺失。這項事實是我根據多年來從事現場的改善及人材培育的豐富經驗而得知的。不但被指出有缺點的人感覺不愉快，而且修補缺失也絕對不是件愉快、容易的工程。

相反地，如果是長處受到讚賞的話，就會令人感覺相當愉快。此外，對企業和個人而言，因為是其擅長的部分，所以努力推行起來也會感到相當稱心如意。當然，努力從事愉快的事，既容易產生效果，也能提昇效率。而且，如果能更進一步發揮優點，就會讓人漸漸忽略其缺點。最後，優點甚至能掩蓋其缺點，往往最後缺點就能因此而消失不見。我認為，要在短期間之內使業績成長，激發人材的潛力，這種「優點伸展法」最具效果。

此外，除了施展自己長處之外，再盡可能地導入競爭對手的優點、強處，如果能透過這些手法而使這些優點成為自己的公司所專屬的特長的話，則能確保自己的公司壓倒性的優勢地位。這方法稱為「含蓋法原則」。雖然這原則是屬於強者的策略，但是如果能確保擁有壓倒性的地位的話，就容易保持在沒有競爭的狀態，而能使經營體維持在很有效率的狀態。

我認為，未來企業所必須擁有的目標，不在於如何和對手競爭，而在於要如何才能在不需競爭的狀態下生存。因此，首要的重點是要徹底強化自己公司的優勢。與其把精力放在改善缺點一事上，不如更進一步施展長處，創造出顧客能認同的特長，如此會來得更有效率。

或許有人會認為「那是只有強者才能做到的……」，但事實並非如此。

在施展長處時，只要再加上「與能力相稱」這一個條件作為要點即可。舉例而言，家族企業式的零售店，如果想和大規模的大型店作競爭，而以最大的賣場面積作為其經營的目標，這就不能算是與能力相稱的作法。我從創立船井綜合研究所以來，就一直強調「行銷的手法就是以和能力相稱的手法，探索出最佳的商圈、商品、顧客」。如果使用這個法則的話，也能清楚地看出發揮小型店優點的方法。即使商店的賣場面積很小，但只要掌握住能發揮出壓倒性強勢的商品為何、誰是能夠絕對地支持本商店的客戶，再衡量自己公司及商店的能力，作為公司的目標即可。

雖然提到好多次「有系統」而且「合乎邏輯」的原則，但並非要使用艱澀的策略論和用語，列舉一篇大道理來展開理論戰。而是以人人都能夠明白的語言來說明，並列出事實作證明，使人人都能夠理解及認同。舉例而言，要找出零售店的優勢，並使之充分運用的方法，則有下列幾點。

在賣場中，A和去年相比營業額增加的商品（盡可能是成長兩位數以上）、B賣場效率高的商品、C市場佔有率高的商品、D負責人積極且批發商也願意配合的商品。如果能強化這種商品，就能進一步使業績有所提昇。這種商品稱為「幸運商品」。

以零售店為例，要怎樣強化該商店的優勢呢？對於這種「幸運商品」，將其賣場面積擴充為現今的 1.2 ～ 1.7 倍左右，將其商品項目也擴增為 1.5 ～ 2.0 倍。接下來盡可能壓縮「非幸運商品」的賣場面積，但是維持「非幸運商品」原來的品目數。這就是最佳的作法。

「優點」或「幸運」，聽起來似乎並不科學，但是，根據我在現場累積多年的實務經驗，完成了一套有系統性的說明。這一套解說十分富有邏輯性，只要花一些時間作說明，任何人都能明白。

「優點伸展法」不只能使店舖活性化，也可以運用於人材培育及提升人性，是適用於所有方面的卓越手法。將此手法整理成有系統且富邏輯性的法則，就能巧妙地解決很多問題。

在此，我先稍微提及另一個使經營成長的重要秘訣——「整體化」的理論。這也可說是「含蓋法」的一個結果。

我開始強調「整體化」的原則是在昭和五十年代中（1980年代）左右。在這之前，管理顧問在行銷方面創造出能在競爭中勝出的手段，而為管理諮詢顧問這一行樹立口碑。當然，在實踐行銷手法方面，使員工產生幹勁及人材培育也是很重要的課題。

公司創業者親赴現場，帶頭拚命工作之時固然很好，但是當公司（即組織）變大，到了第二代的時候，組織的成長速度開始變慢，有關「組織活性」及「人力培育」方面的工作開始增加。一方面需要運用能施展長處的「最佳化」理論，一方面需要能使業績成長的大型法則。因此，最能夠得到效果的手法是「整體化」法則。

所謂企業成長即是員工的人數增加，組織變大。因此，調查成功的事例歸納出其法則，整理出有體系且富邏輯的法則——「整體化」的原則性手法。

整體化對於 21 世紀的企業經營而言是最重要的原則之一。因為在本書第Ⅲ部的部分將再作介紹，所以在此僅作簡單的敘述。

所謂「整體化」就是員工基於其各自不同的立場，去理解高級主管所提出的遠景和方針並努力使之成為一個整體。一般而言，公司的成長會促進每個個人的成長，隨著個人的成長會更加帶動公司的成長。企業組織成為一體而運作之時，就是組織最有效率地進展之時。

當然如果高階經營主管無法基於明確的經營哲學理念而提出遠景及方針的話，就無法使整體化的原則開始產生作用。經營者的作法及態度成為最重要的要素。

總而言之，「整體化」就是要有系統且富邏輯性地推動有生命力的組織及企業、成員的成長及活性，進而形成這方面詳實的專門技術。

如上所述，我認為船井流經營法可以說是「有系統的」而且「富邏輯性的」。所謂經營管理，也可稱為社會科學。船井流經營法重視屬於社會科學範疇的經營學，以及如同物理學、生物學等自然科學的「系統性」及說服力，並在這些前提下被建構完成。