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書摘 3
辜仲諒以衍生性金融商品強化中信金－－二○○四年達成三百億台幣盈餘
辜仲諒是留美企管碩士，也曾在摩根史坦力任職過，對債券與證券的金融產品操作，相當有心得。
和信集團在二○○三年發生了一場「寧靜革命」，其中，以辜振甫為主的嫡系，正式接掌台泥系統，而以姪字輩為首的辜濂松第二代，則另外接掌中信金控。辜家為了因應市場競爭，避免過去因集團內交叉持股，互相背書保證而產生財務風險之虞，正式將集團一分為二，朝「專業分工」各司其職，互道一聲珍重，和信集團第二代接班人的情勢可謂大勢底定。
其中，辜濂松、辜仲諒父子接掌金融體系，而辜振甫與辜成允父子則接掌台泥。可以想像的是，辜振甫、辜濂松這一對叔姪，面對外部環境的急遽變遷，對各自下一代的接班人賦予相當大的期許，簡單的說，辜老嫡姪或嫡子，他們接班人的肩膀壓力，愈來愈沈重。其中，辜濂松所主導的中信金控，在二○○四年以達成三百億台幣盈餘為目標，他已正式交棒給兒子辜仲諒，因此其殷切的期許，比外界想像的還要高。
主導中信銀的產業轉型
從過去至今，國內金融機構過於短視，一般只定位在服務業，並非一般產業，因此無法精進。這兩種形態產業的差異在於，服務業只懂得賺取存放款利差或單靠手續費收入為生，而一般產業就有上下游之分，會發展成上中下游衍生性金融的商品。隨著金融環境的丕變，目前很多銀行已漸轉型為一般產業，採發行衍生性金融商品為主，而以存放款利差為輔。
這一股潮流，除了受外資影響之外，與部分銀行主事者具有企管碩士（ＭＢＡ）學歷背景有關，中信金就是一例。中國信託總經理辜仲諒因為在美國曾接受權威券商摩根史坦力的洗禮，加上他專攻債券商品，所以使中國信託增加了許多與國外投資銀行接觸的機會。
出身衍生性金融專業的辜仲諒，對中信銀的發展情境（ＳＷＯＴ）進行了剴切的分析，也就是提出了中信銀的優勢、劣勢、機會、威脅，從四個限象去檢視優缺點。他說，中國信託最大的優勢在於通路與市場的商品，例如信用卡，金融業有兩個很重要的資產，一是客戶資料庫，二是通路。「我們現在最關心的是，中國信託已建立了資料庫，但是這些資料該如何去運用？電腦如何操控？通路與平台如何進行整合？這些都是很大的工程！」
至於中國信託的弱勢，他表示，「我覺得是法人金融這一部分！如果中國信託要進行全球化，並與世界前幾大銀行競爭時，馬上就會面臨資金調度是否充足、信評、產品是否夠強的三大問題。雖然，中國信託在國內與花旗銀行是兩雄並立，但是如果面臨全世界前幾大的投資銀行競爭，如美林證券、雷曼兄弟、摩根史坦力、Ｂ＆Ｐ等，仍有失勢的疑慮。」
鎖定投資銀行為目標
辜仲諒表示，他們攻占台灣的市場或中國大陸，最大的目標就是先鎖定投資銀行，一般多採一年短期操作績效，而不會去承做一般消費金融。最主要原因是為了降低風險，再者，與投資銀行合作或承銷業務，比去承做消費金融，就人與錢而言，經濟效益更高！
辜仲諒說：「我曾想過，中國信託應該弄一張工業銀行的執照，也就是去買一家工業銀行，以增加投資效益，一方面讓投資銀行與法人金融的效益，可相得益彰。再者，投資銀行的信評可以不必太高，而其投資槓桿則可以很高，甚至比商業銀行還有優勢。過去，財政部並不開放工業銀行執照，一旦未來台開、亞洲信託、中聯信託三合一改制成工業銀行，包裹出售，我是會考慮的。」再者，「中信銀買一家工業銀行可以大大的發揮綜效」，因為金融控股的發展，是以市占率、競爭力為前題。
過去傳出，中信銀可能合併台灣工業銀行的說法，辜仲諒表示，「我從來沒有想過，也沒有去談過。台泥持股台灣工銀部分股權，但是我們現在和辜振甫那邊，也分得蠻清楚的啊！」
辜仲諒是留美企管碩士，也曾在摩根史坦力任職過，對債券與證券的金融產品操作，相當有心得。雖然如此，他如何看待國內衍生性債券金融商品？台灣衍生性金融的競爭優勢何在？辜仲諒說，在唸企管碩士班時，曾經專攻債券商品，發現債券比證券還要複雜，而且，目前債券已和證券相混合了，例如，可轉換公司債（ＥＣＢ）若再配合期貨的操作，變化非常多。當一家銀行發行一張債券時，可能直接影響到證券或債券的價格，這可能涉及銀行與組織，因為它必須借重電腦來控管。在美國，這一套相關程式還須請來博士級或是數理專家來撰寫。
與世界前二大保險公司策略聯盟
就金控規模而言，中信金控如何與外資合作，增加自己的競爭力？辜仲諒說，中信金與世界前二大保險公司談合作的模式有二，一是策略聯盟，二是股權交換，可能會採前者。不過若中信銀的增資案，最多只能讓給他們持有二﹪股權。至於合作模式，應該不會採富邦與花旗合作模式，最好是在中國信託金控之下，運用保險代理走策略聯盟一途。
就商品多元性而言，很多銀行已開始走「資產證券化」新商品，除了土地之外，甚至還將「應收帳款」或「貸款」債權化、證券化，藉由證券、債券型加強商品多元化。辜仲諒則表示，這一點很重要，在美國有幾種做法：
一、直接出售這些優良資產。
二、將資產轉換並發行債券或證券化產品。
三、經過債券化後，由銀行再自行買回。
不過，由於國外債券化的次級市場，比國內規模大，而且流通速度快，現階段，政府應開放外資來買這些證券化的金融產品，以增加次級市場的規模。
辜仲諒表示，其實，開放外資買資產證券化的產品，有增加經濟的安定性。以韓國為例，它們在發生金融風暴之後，開放讓美國公司來重組，並發行很多債券、證券，結果在韓國股市之中外資持有股數已占二○﹪，一旦外資擁有十年或二十年以上的債券產品時，資金就會全部挹注在韓國之內。韓國的政局在金融風暴之後趨於安定，可以想見。
中信金不良債權一度曾達一百五十億台幣，對呆帳處置的方法為何？辜仲諒對此表示，還是用傳統的方式，打消呆帳。假如，資產一旦回檔，價格下跌，中信金接手經拍賣的承受擔保品，扣除掉利息，可能會產生盈餘。其次，中信金將運用資產證券化、債券化的方式，拓展次級市場的流通性，這裡有一個焦點是，這些衍生性金融商品可能在國外發行或在國內發行。以美國為例，政府可花錢買下重建基金（ＲＴＣ）的債權，經過包裝之後，再賣給資產管理公司賺取價差。
三百億台幣盈餘目標如何達成
中信金是國內最穩健的金融機構之一，營業目標與競爭優勢成了市場指標。對於中信金的策略，辜仲諒的父親辜濂松曾經有一指示是，二○○四年中信金控應該達成三百億台幣的盈餘目標。因此，中信銀的策略有三：
一、廣設自動提款機（ＡＴＭ）。陸續在全省三千家的統一超商7-Eleven，增設一千兩百五十台自動提款機，總投資金額高達二十億台幣，這是很大手筆的投資。
二、走資產證券化。與歐美銀行合作，將不良債權給證券化，以減少呆帳。
三、金控再造。中信金雖是第一家向財政部申請的金控公司，但因美國中信銀資格尚未符合，所以一度建立金控王國速度緩慢。不過，加拿大中信銀執照已拿到，中信金控的架構仍相當龐大。
中信金如何再創造利潤？辜仲諒曾說，在全世界一百大銀行之中，大多是靠手續費為收入，一般約占總營收的六成，如果能增加手續費，就可以不必提存太多的呆帳準備。二○○二年一月，中信金共提存九億台幣的呆帳準備，手續費占二○﹪，未來目標將提高至二五﹪以上。
一九九二年，中國信託開始拿到商業銀行的執照，當時是國內最小的商業銀行，不過，經過十年之後，目前國內外已有五十三家分行。二○○二年五月，也在越南增設一家分行，總計全省有四百八十萬客戶。中信金在擴充的同時，仍不忘調整組織，精簡人事，把原有的十八處縮減成兩個處，並納入法人金融、個人金融。
就長期目標而言，如何順利達成目標？辜仲諒說，五年內要達成三百億台幣盈餘目標，似乎有點困難。很多中信金的高層曾如此反映過，但是辜濂松曾跟他們反駁說道，如果一月的盈餘為十五億台幣，二月盈餘為十二億台幣，按此進度，在二○○四年應可達成三百億台幣的目標，目標要訂得很高，「因為，如果用走路或用睡就可達成的目標，那就不是目標，只是地標而已！」辜仲諒說，這是可以達成的！
留住人才，企業才能根留台灣
另外，兩岸互動對一家金控影響甚大，站在企業家、銀行家立場而言，中國大陸的市場，是絕對需要的，因為兩岸思想相近，大家都講同樣的話，不必找翻譯。中國大陸需要台灣的技術輸出，大陸主要兩成出口都是經由台灣創造的。辜仲諒認為，在一中問題的認定上，中國大陸好像是老大哥，有很多政治問題不能刻意訂出時間表，一定要靠長時間的互動，「這一代不行，可以等到下一代，企業家都是站在雙方可獲利的角度上去思考問題的。」
針對台灣與大陸的產業分工與資金流向大陸，辜家大家長辜濂松則持不同的看法，他表示，這是一個很嚴重的問題，而且完全是稅率的問題，也就是雙邊課稅。他說：「政府一定要在短期之內解決此問題，其實，很多企業在大陸賺錢，但資金如何匯回的問題需要思考，不只是台灣，全世界都一樣。不過，建議政府應認真檢討這個問題，企業為增加競爭力到各地去投資，讓資金匯回來是最關鍵的，很多企業都把資金匯到香港，因為香港的稅率較低，限制少，包括遺產稅都一樣，關於這一點，政府應該好好檢討！」
另外，很多專家都講，技術要留在台灣，辜濂松認為這是很外行的話，因為人才都跑了，技術一定會跟著跑。他認為，政府必須要留住人才，「老實講，很多企業到海外投資，還是會提心吊膽，主要原因是對當地國不了解，且治安無法安定。誰願意到海外去流浪呢，其實留在自己國家最安全。」
就事論事，以市占率為合作準則
辜濂松對辜仲諒庭訓甚嚴，辜濂松的看法是，「沒有啊，我沒有裁培他啊，一切要靠他自己努力。我跟我太太有一原則是，他們都已結婚了，也獨立了，我們儘量不要去干擾他，雙方感情才會好。何況，有了小孩，為人父母，千萬不要說，吃這個不好，做那個不好，會引起人家反感的，孩子結婚後，就不應該把他當成小孩子看！」
在辜仲諒正式接掌中信金控之後，是否會納入弟弟辜仲立所屬的中壽，辜仲諒說：「中國信託可能比較強勢一點，因為比較具有主導權。當然不能說中壽比較委曲，親兄弟若在法人金融、個人金融上合作，更要明算帳，更何況堂兄弟合作，當然要更清楚。」
再者，他表示，上一代父字輩的合作已經有了默契，下一代，做哥哥的本來就有義務提拔弟弟，但是「大家都要爭氣，如果不爭氣，也無法面面俱到。總經理也很可能不會同意的，應該循一套機制來運作，這也是為什麼我一開始在成立中信金控時，把所有的堂兄弟都拉進來。這一點我沒有做到，像富邦還比較容易做。」
辜仲諒接著說，「像信用卡部的羅聯福，他之所以會在市場上很成功，是因為他很有原則，清楚什麼產品應該增加它的競爭力，如果中國信託搭配中信證（弟弟辜仲瑩）的產品，不具有競爭力，他很可能會來說服我，考慮別家銀行產品。做生意就是這樣，我一定要站在市場的優勢與市占率來考量，不管你是誰，我是就事論事、三親不認的。」
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