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書摘：第二章 說服力如何發揮效力？
說服的過程之所以神祕難解，是因為你不懂它的原理。其實你能否影響他人，並非碰運氣憑巧合。要讓你的論點更能打動人心，首先你必須了解：
一、你的提案必須針對顧客量身打造。交易失敗最常見的原因，往往在於你未能提出針對決策者量身打造的論點。
二、決策主管的行為可以解譯。企業主管依以下五種方式接收並處理資訊，作出重大決策：魅力型、思想家型、懷疑論者型、追隨者型、控制者型。
三、工欲善其事，必先利其器。要影響這五種決策者，你得知道該使用哪種工具，以及依照什麼樣的程序。
企業主管的成敗，在於能否作出好決策以及知覺自己作錯決策，並立即改正的能力。對於孤注一擲、壓力重重的關鍵抉擇（比如是否該結束某部門的營運），更是如此，成功的企業主管由經驗中學習，建立複雜而微妙的標準來引導想法，而邏輯和情感在其中都扮演重要的角色。但在決策過程中，這些條件如何取捨，則視個人而有極大的不同。當然，有些主管作決策的表現遠比其他人優秀，即使他們偶爾也有被三振的時候，但整體而言，他們的打擊率卻十分傑出，尤其在關鍵時刻，他們往往能揮出全壘打和滿貫全壘打，因而獲得頂尖的職務。
長久以來，我們一直對主管的決策過程有很大的興趣，而且也有十足的理由讓我們去研究。這幾十年，我們一直在教導《策略銷售》（Strategic Selling，米勒參與合著）這本暢銷書中所談的原則，授課對象包括如阿馬克（ARAMARK）、可口可樂、美國商銀、賀軒（Hallmark）、赫茲（Hertz）、惠普、嬌生和洛克威爾（Rockwell）等績優公司。我們協助這些公司擬定有效的作法，推動許多重大的銷售業務。《策略銷售》最重要的一課是，業務員必須要辨識出關鍵的決策者，也就是最後同意購買產品或服務的人。這位關鍵人物擁有旋乾轉坤的權威和力量，能獨排眾議，否決他人的看法。
這些年來，我們發現我們的客戶或許竭盡所能除去交易中的重重障礙，然而最後卻卡在關鍵決策者的手上，致使交易延宕，甚至完全被否決。究竟發生了什麼事，導致這樣的結果？為什麼政策主管會否定他的主要副手全都極力推薦的提案？
這個問題困擾我們良久，因為我們見過無數這樣的例子。這種結果令人迷惑失望，尤其是你已經費盡心思找出關鍵決策者，針對他的需求提出提案，和他訂下開會討論日期，卻在最後關頭因不明原因，使整個提案泡湯。問題其實在於：若你不了解人如何作決定──包括他們所需要的資訊，以及這些需要的順序，那麼你怎能影響他們的思考，讓他們接納你的觀點？若你不懂他人的想法，那麼即使你傳送了極重要的資訊，關鍵決策者也可能收不到（或者收到了，卻作出錯誤的闡釋）。
人類對說服力的研究可以回溯數千年。在古希臘，由於人民必須在法庭上為自己的案子辯論，因此他們會向精通雄辯之術的智者求教。亞里斯多德主張，有效的說服技巧包括三要素：logos（條理分明的立論）、ethos（演說者的可信賴程度），以及
pathos（聽眾的感覺和思緒）。也就是說，亞里斯多德認為說服力包括理性和情感兩種因素（贏得聽眾的智慧與心靈），而且這個過程是雙向道，不只依賴傳達資訊的方式，也包括它被接收的方式。
不過接下來數世紀的研究卻認為，人基本上是一樣的，比如我們都會受到大減價的誘惑（「立刻選購，買一送一」），只是不同的人對同樣的情況，可能會有不同的反應，有些人可能趁著減價的機會立刻大血拚，有些人卻會心生懷疑（「為什麼他們要買一送一？是不是有什麼問題？」）。這些不同處就是本書的重點所在。
我們針對各種產業共一千六百八十四名主管作了長達兩年的研究，這些產業包括汽車、顧問諮詢、耐久消費財（如冰箱、洗衣機）、服飾、服務、軟體和通訊等，我們以電子郵件、傳真、電話，和親自拜訪等方式訪問這些主管，其中約七成的訪問是透過網路，主要是因為這些主管的時間有限，另有一成是透過傳真，其餘則是親自或電話訪問。
我們在這些訪談中，詢問受訪者決策過程不同的層面，他們分別表述自己不同的傾向，比如他們通常需要多少時間作決策，也就是他們是否會當場作出重大決定，抑或至少需要回家考慮一晚？這種特色和偏好往往在事業生涯之初就已經養成，而且常隨經驗而逐步發展。簡言之，一般人作決策往往有天生的性向，而這樣的偏好也會經由一再的成功越來越確定，或者因為多次的失敗，而造成改變。
接著我們也把受訪者對訪談問題的答案分門別類整理出來，並且由大量的心理文獻中，找出總共十二種和決策過程相關的特色：
- 風險：作出可能會產生很大負面效果決策的意願。
- 責任：有權作出決定，以及擔負決定後果的欲望。
- 競爭：比其他人成就更高的動力（和雄心）。
- 反叛：超越現狀和一般人所接受選擇的欲望。
- 衝動：想要在極短時間內作出引人矚目且震撼的最後決定。
- 毅力：讓其他人（和自己）不斷推動決策過程，直到最後的結果產生。
- 恐懼和不確定：作決定時會擔憂或不安的傾向。
- 自我中心：過度沈溺在自己思維、利益和活動的習慣。
- 趣味：在決策過程中和其他人活潑互動的欲望。
- 教育：從其他人那裡學習和了解到決策所牽連的各種問題的需要。
- 智識和事實：對理性及正確資訊的需要。
- 價廉：只要價碼合適，就可以當機立斷的意願。
收集了所有受訪者的資料之後，我們也作了一連串的分析，發現這些主管的行為就落在五種決策者類型之中：魅力型、思想家型、懷疑論者型、追隨者型、控制者型。對於決策的十二要素，每一型各有其獨特的喜惡，比如魅力型會主動尋找各種重大決策的機會，而懷疑論者則會刻意避開它。表
2.1「五種決策者類型摘要」說明各類型的特色，這個調查表的誤差（例如 25 ％的受測主管是魅力型等統計數據）在正負 2.9 ％之間。
我們初步的研究結果發表在 2002 年五月的《哈佛商業評論》上，本書則提出了更進一步詳細的分析及討論，其中包括我們最近的發現。我們對主管決策的研究迄今還在繼續進行，未來將每年更新資料。
該提的一點是，將受訪者歸類到這五種決策者的類型中，並非出於他們自己的選擇，而是根據他們對訪談問題所作的回答，逐步分析而得的結果。此外，我們的研究也不該與其他標準測驗和指標混為一談，因為其他測驗的重點可能在人格與個性，而我們的研究則是針對人如何作決策的問題（比如他們作決策所需要的時間），和他們的個性無關。
當然，人每次作決定的方式並不會一成不變，往往視情況而有異。然而我們認為，只要面臨困難、重大的抉擇，牽涉到無數複雜的問題，會造成嚴重的後果時，人人都會有自己覺得最自在的決策風格，不妨稱之為基本模式。這是他們過去採用的方法，也是他們未來的決策風格，尤以在面對壓力時為然。
在本研究中，我們也請受訪者描述其他人把資料向他們報告的方式，而他們的答案證實了我們合計六十年來對各企業主管行銷、銷售，和顧問方面的經驗：我們發現，人們期待別人以某種方式提供資訊，但實際上別人提供資訊的方式卻往往不符合他們的期盼。舉例來說，約有八成的業務資訊是針對懷疑論者型和控制者型的主管，但實際上這兩型主管只占所有主管不到三成的比例。此外，幾乎沒有人針對魅力型主管的喜惡作報告，但實際上這一型的主管卻占所有主管足足四分之一的比例。追隨者型的主管也遭漠視，只有六％的報告是以他們為假想對象，但其實三分之一以上的主管都屬於這一型。
本書最主要的目標是：提供新架構和工具，避免你重蹈覆轍。要說服五種不同類型的主管，各有不同的方法，我們介紹的就是「說服力工具箱」的觀念。這個工具箱共有約二十種項目，包括風險評估、類似提案專案分析、關鍵人物說明、專家建言等等（見表2.2），可以根據貴公司的類別和你的職務量身打造。
工具箱中最重要的項目是「引發事件」，意即促使我們採取行動的改變，典型的例子便是國稅局的查帳動作迫使某些人在長期的延宕後終於決定聘請會計，在商業上，比如剛成立的新公司以新科技打進市場、競爭對手降價、新的法規、主要客戶出走等等。對某些類型（尤其是控制者型）的主管而言，這種事件必須確實發生，他們才能採取行動，但對其他主管，光是這種事件即將發生的警示，就足以促使他們行動。
你可以把說服力工具箱看成可供你任意使用的軍械庫，不過最重要的是知道該使用哪些工具，依什麼樣的順序使用這些工具（或者根本不必使用其中的某些工具）。這方面的知識將引導你步向坦途，說服其他人。要注意的是，不同的人喜歡在說服過程的某些時刻，聽（或看）到某種資訊，比如思想家型的主管就希望提案的細節以合乎邏輯的方式一一陳述，而魅力型則只對提案的基本面有興趣。用錯了工具（或者雖然選對了工具，但使用的順序不對）就很可能引你走向死胡同，很難再走出來。
總結來說，若想說服決策主管，就得要對他們如何作決策有基本的了解，否則你很可能就會在錯誤的時機做或說錯誤的事，結果自毀長城。要避免犯下這樣的錯誤，你就該時時謹記下列幾點：
一成不變的現成方法沒有效。你的報告和論證應該以說服對象偏好接收資訊的方式，來安排優先順序。
要明白「主管究竟如何、又為什麼作出決策」並不困難，唯有在你不了解造成他們行為的因素時，這個問題才會讓你覺得困惑。其實主管作決策的模式，不出我們預言的五種方式。
沒有萬靈丹。說服力需要各種各樣的工具，必須按照特定的順序安排，並且以說服對象的決策方式為目標。
在開始說明說服的五個捷徑之前，還必須討論幾點。首先我們要強調，我們對主管的分類完全是以他們的決策過程為準，有些人可能會覺得有些標籤似乎有褒貶之意，尤其是「追隨者型」或「控制者型」，但我們的本意並非評斷這五種決策風格，或暗示其間的優劣，只是為了簡單描述各類型主管作決策的主要方式而已。在第三至第十二章中可讀到，各種類型的主管在某種特定的組織或情況下，都可能發揮極高的效力，比如追隨者型就可能是極負責任的決策者，在信譽卓著的大企業中表現傑出，而控制者型則可能是轉型企業的最佳主管。也就是說，沒有任何決策風格一定比其他風格好，不論這些主管採用何種風格，都曾做出無數成功的決策。
最近我們接到荷蘭一家電訊業營運長寄來的電子郵件，詢問我們是否已作出結論，了解哪種決策風格會作出較好的決策。其實我們對這個問題並沒有作任何數量方面的研究，我們並沒有調查魅力型有多少百分比是成功的決策者，然後和思想家型（或懷疑論者型、追隨者型、控制者型）的比例作比較。不過就實際的經驗而言，我們可以確定地說，五種類型的決策者都有好決策出現，各有其優缺點，而且在不同的情況下，優點可能變成缺點（反之亦然）。
本書詳盡說明了五種類型決策者的風格，但我們知道這些資訊不夠完全，也並非絕對，比如同為控制者型的主管卻可能有極大的差異，兩者之間可能只有某些我們所列的特點相類似。雖然如此，我們所討論的一般特點卻可能協助你區分這五種決策風格。第三至第十二章也列出了強調五種不同類型決策者喜惡的特色（以及影響各種風格的策略）。
有趣的是，我們發現有時候特定的職務可能會加強或壓抑某人天生的風格。比如初成立小公司的思想家型主管就可能會加速決策過程，但他基本的決策模式永遠存在；也就是說，思想家型主管或許在必要的情況下會模仿魅力型主管的決策過程，但他對這種改變既感到不自在，所作的決策也可能不會那麼成功。我們在第十三章會更詳細地介紹如何觀察決策者，也會提供有用的工具和訣竅，協助大家辨識決策的模式，並解釋這五種風格之間的關係。
還要說明的一點是，本書的分類完全是以主管如何作決策而定──未必與其個性相關。有些人可能有魅力十足的個性，但作決策的風格卻屬追隨者型。不過歸在同一類型中的決策者通常有相似的特性，比如懷疑論者型往往會有點反社會，我們會在第十四章詳細談論這個主題，並且說明：若把個性和決策風格混為一談，可能會鑄成大錯。
最後我們要強調，本書主旨並非要簡化決策者分析及作結論的複雜過程，就連科學家可能永遠也不能完全明白這個錯綜複雜的過程。我們的研究顯示，在重大決策時，主管確實有固定的行為模式，比如他們喜歡以某種固定的順序接收特定的資訊，若你能事先了解這種傾向，就能大幅增加你論點的影響力。
這樣的知識在各種商業情況下，可能有極重要的價值，我們將在第十五章說明，你該如何借重每個人不同的決策類型，來組成更好的決策團隊，也會討論說服小團體以及大群聽眾最有效的方法，更重要的是，這一章還詳細說明我們希望讀者能由本書中學到的種種原則。我們要傳達的訊息是：決策的關鍵不是在你身上，說服力全賴你要說服的對象而定──他的需要、他所關切的事物、他的課題。說服力取決於對方處理資訊、作出關鍵決定的模式，要有效動搖對方，你首先得設身處地，並且了解他作決策的風格，是魅力型、思想家型、懷疑論者型、追隨者型或控制者型都一樣，唯有如此，你的訊息才能發揮最大的影響力。了解這樣的原則之後，我們就可以開始邁向說服的五條康莊大道。
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