日不落行銷(DH0074)
Relentless : The Japanese Way of Marketing

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：強尼．約翰森、野中郁次郎
       Johny K. Johansson, Ikujiro Nonaka
譯者：楊幼蘭
出版社：時報文化
出版日期：1999年02月08日
定價：220 元
售價：174 元(約79折)
開本：25開／平裝／248頁
ISBN：9571328379

【序｜前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 4

被迫產生的動機？

不過，在這兒要提醒各位，無私地為神轎奉獻並非驅策日本行銷者努力的唯一因素。他們在週末工作、跟客戶應酬到很晚、接受海外派任而遠離家人，並將業務視為信條，絕不容許自己認為：勝利已然到手、工作已經完成。而日本人之所以如此投入，部分原因是由於無法選擇公、私生活。

這種缺乏選擇是全面性的，意味著：你進入一家公司，就得一輩子待下去。你無路可走，除非打算在沒有把握的情況下，拿個人和家庭的幸福冒險，否則很少有人會跳槽。離職往往是不智的選擇，除非是公司破產、你跟老闆處不來，或是不願把家人丟在日本，單身到非洲待三年。

這類事由人人耳熟能詳。由於只雇用基層員工，造就獨特的企業文化，使新進人員無法貢獻、終身雇用，以及勞動市場缺乏流動性，都成為環環相扣的因素。為何流動性如此重要？因為一旦缺乏流動性，個人與公司的目標便會一致。公司成功了，個人也連帶成功。如果公司失敗，個人也同樣失敗；若是跳過你，讓某人升官，最符合公司的利益，那對你也最有利。當然，你心裡難免不是滋味，但這不過是愚蠢的自私作崇。如果公司因為你的對手居高位而獲利，那你也有好處。因此他其實不是你的敵人，而是朋友；也因此，你必須接受失敗，而他則必須為個人的勝利補償你。無論在比喻或事實上，衝突都是「家務事」。

可是，幹嘛要進公司呢？難道沒別的方法賺錢、養家、過活嗎？不能自立門戶嗎？大體來說，多數日本人的答案都是否定的。更確切地說，在日本，公司的存在是為了提供人們工作。日本企業不像愈來愈多西方企業那樣，誤以為公司的存在只是為了股東，甚至是那些需要產品的顧客。在日本，公司是為了替員工創造適合的生活環境而存在。當然，員工的生活的確比戰後好過多了。

不過，最近經濟衰退，卻在日本引起股東、員工相對權利的熱烈討論。公司對員工的義務，自然大有助於解釋為何日本至今仍不時興裁員。此外，這也使他們再造工程的焦點仍放在讓員工發揮所長，而不是解雇上。

對日商來說，滿足股東不過是吸收新資金的必要手段，是次要的義務。更驚人的是，無論製造商品或提供服務，都不過是商業活動，而非企業存在的理由。製造產品就像吃東西，而滿足股東則猶如睡覺般，兩者雖有必要，但很難成為企業存在的理由。此外，這些事情本身並不足以解釋公司和員工的行為。

私利和公司利益間顯而易見的關聯，才是驅策的要素。這關聯被視為日本早期成功的關鍵，就如同規定每半年發放的紅利，便跟公司的表現密不可分；例如，亞伯蘭（Abegglen）的第一本書《經營戰略的計畫》（The Japanese Factory）便有相關記載。當然，這基本概念類似西方的獎勵配股，以及年終分紅；不過，這在日本的影響力會如此龐大，主要在於員工缺乏其他工作選擇。

公司猶如大家庭，你或許不喜歡同事，但卻無法選擇親戚；你或許不喜歡自己的工作，但早在進公司時，角色便已注定。一旦公司同意與某家供應商建立商業關係，就認定會像婚姻般永遠持續下去。經濟考量雖然重要，但就像吃飯、睡覺般，並非生存主因，自然也不足以成為離婚理由。

當然，缺乏選擇最大的好處，就是你不必反覆評估自己的抉擇，並猜測別人的意向。你無處可去，對方也一樣。因此，就讓我們把心思放在手邊的事上。這樣一來，自然產生默契，你沒必要去想那天衣無縫，卻無法實現的策略；你若知道該做什麼，就放手去做；如果不知道，就討論、討論，再討論。因為這不光是做生意，還攸關「親人」的生活。他們極少有私人時間，也難怪有些日本上班族會發瘋或過勞死。

公司與員工相互依存

無論是西方管理人或員工，可能都會嘲笑這種為公司利益所做的犧牲。不過，他們卻忽略了日本企業中，公司成功及工作保障間潛藏的交換條件。

在西方，企業犧牲員工，經由削減成本和再造企業來獲得成功。如今，在傳統工業中，公司的成功往往導致失業，而非創造就業機會。隨著企業購併，員工和管理人紛紛被炒魷魚。拜股東之賜，企業對待員工就像俗稱的打卡般，任意將他們「折疊、上軸、切斷」。

在國際投資者和金融市場與日俱增的壓力下，日本企業仍以提供員工工作為己任，而不只是讓股東獲得高報酬。好的管理人會引導並促進員工的效率，而裁員則代表管理失敗。員工是企業真正的資產，遣散員工意味著拋棄經驗和技術。即使日本企業再造，也會避免裁員。