矽谷怪傑艾立森(DH0061)──打下280億美元「甲骨文」江山的人
The Difference Between God And Larry Ellison

類別： 行銷‧趨勢‧理財>企業成功案例
叢書系列：BIG系列
作者：麥克．威爾森
       Mike Wilson
譯者：王以鈞
出版社：時報文化
出版日期：1998年06月16日
定價：320 元
售價：253 元(約79折)
開本：25開／平裝／376頁
ISBN：9571325759

【何經華序｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 2

艾立森的公司執關聯式資料庫這一行的牛耳。傳奇的成功故事不但在加州矽谷傳為佳話，也成為全美國企業界的成功楷模。甲骨文公司在成立的前12年當中，有11年的時間，每年銷售額成長一倍。第一年只有4個員工，十幾萬美元收入，到了1989年，整個公司擴張到4148名員工，5億8300萬美元銷售額。到了1990年代中期，甲骨文公司不再每年成長一倍－－沒有一家公司能夠持續那樣的驚人成長－－但仍舊維持蓬勃的成長率。不在電腦界的人大概不知道，甲骨文是世界第二大獨立軟體公司，僅次於微軟。（獨立的意思是這家公司不兼賣電腦硬體，像IBM則屬於後者。）今天甲骨文有2萬3113名員工，遍布美國及其他55個國家。在1996會計年度，每一季的平均銷售額高於10億美元。在年度總銷售額42億美元當中，利潤占6億300萬。

股票投資人喜歡這家公司。如果在1986年當甲骨文首度公開發行股票時，花一萬美元買它們的股票，10年之後就值79萬美元。在所有股東當中，因甲骨文股價上漲而受利最多的就是艾立森本人。而這一切都在他的算計之中，他成立公司本來就是為了要當大老闆。自執掌甲骨文以來，他始終牢牢抓住控制權，手上總是握有足夠的股份，從來沒人敢挑戰他的權威。他在1996年仍然握有甲骨文全公司的23%股權，總值在60億美元之譜。這樣一筆驚人的財富卻是在短短20年當中，從最初的1200美元本金滾生聚攢出來的。

艾立森不是那種把錢埋在後院的守財奴，花起錢來痛快淋漓。好幾部意大利的法拉利（Ferraris）跑車被他開拋錨了，後來改開敞蓬本特力（Bentleys）及雅庫拉（Acura）NSX跑車。接著對駕船發生興趣，買了一艘78英尺的帆船，命名「撒優那拉」號。他跟同船伙伴們就憑這艘帆船贏得1995年澳洲雪梨的船賽。艾立森也收藏藝術品，不只是想在牆上掛點裝飾，而是真正滋潤他對藝術與歷史的知識與喜愛。當艾立森得悉13歲的兒子大衛渴望一睹1996年夏季剛殺青還沒公演的動作片《獨立日》（Independence Day），他安排製片廠寄給他一份電影拷貝，然後派私人轎車去接大衛跟幾個朋友，送他們去私人電影院觀賞。別人的爸爸帶小孩去看電影，艾立森把電影帶給小孩看。

艾立森還花不少錢玩飛機。他開一架西斯那（Cessna Citation）噴射機，一架蘭開爾（Lancair）捕夢號小飛機，以及其他幾架飛機，而且正在考慮買一架使用過的蘇聯米格噴射戰鬥機。周末常跟兒子兩人騰雲駕霧。大衛跟他的駕駛教練坐上捕夢號，賴瑞則開另一架。升空之後，父子倆在太平洋上空佯裝空戰，急轉翻騰，上下追竄，彷彿飛機的作業系統是電腦的操縰桿，而無際的天空是電腦的大螢幕。真飛機都玩上了，哪還需要在電腦上玩什麼「虛擬實境」（virtual reality）呢？

員工專用自負的聰明人

艾立森發了大財之後，許多屬下也飛黃騰達。在公司創業初期，艾立森用股票獎賞員工，出手相當大方。越多人得其恩澤而致富，他越覺得自己崇偉無匹。一位早年在甲骨文工作的女性員工，如今已退隱山林，每天在她加州或夏威夷宅邸裏休閒自適。她說︰「賴瑞是個自我中心的人，他眼中的世界是繞著他旋轉的，但他不是個自私的人。」在80年代中期，艾立森請人將甲骨文員工當中變成百萬富翁的人羅列在一張清單上，當時總計有二、三十人，十年之後，這張清單上已經有幾百人了。

甲骨文公司創業元老之一，程式設計師史都華．費金（Stuart Feigin）在1978年加入公司時，公司給了他很多股票，他多年來一直保留著。到了1990年代中期，費金在巿面上買了一份銷路很好的軟體幫他在個人電腦上理財。可惜遇上一個問題︰這軟體最多只能處理七位數字，而費金的資產早已超過七位數字了。

艾立森到底有什麼本事，能創造出這樣的富貴榮華？首先，他胸羅萬象︰從二次大戰的猶太人大屠殺，到詩詞欣賞、教育、建築，乃至高科技的未來都能如數家珍。他對猶太教和佛教都有深入的瞭解，但認為還是人的心智最了不起。分子生物學是他的喜好之一，他有一次花了兩個星期的時間在某個大學裏的實驗室「度假」－－充當那裏科學家們的助手，把遺傳基因資訊從一個細菌身上轉移到另一個細菌身上。他的朋友賈舒亞．萊德柏（Joshua Lederberg）說︰「他對一無所知的東西，一下子就抓住要領了，所以跟他交談不需要長篇大論。他是我見過最聰明睿智的人之一。」萊德柏就是邀請艾立森到那個實驗室的人，他見過的聰明人還算有幾個，因為他自己得過諾貝爾獎。

艾立森僱人時，認為聰明比經驗及個性成熟還重要。他往往找那種叛逆型的天才，而不是穩扎穩打型的員工。許多應徵工作的人，以為面談時會討論軟體工程之類的問題，結果發現談的是別的話題。擔任艾立森助手多年的珍妮．歐佛斯翠（Jenny Overstreet），記得當初面談的話題是傑佛遜總統及19世紀美國西部開拓史上的一樁大規模土地買賣。另一位應徵財務方面職位的人，跟艾立森談的是13世紀的意大利。有一次艾立森面談一位曾參與阿拉斯加油管工程計畫的女性，跟她辯駁冰上造橋的最佳方法。他喜歡會反駁的人，希望屬下跟他一樣擇善固執。

艾立森對他派出去招攬人材的屬下耳提面命，務必要找畢業生裏最聰明、最自負的人。甲骨文工程師羅傑．班佛（Roger Bamford）說︰「當他們去大學徵招新人時，會問來應徵的人︰『你是不是你所認識的人當中最聰明的？』如果那人說是，他們就僱了他；如果說不是，他們就追問︰『誰最聰明？』然後想辦法把那個人僱來。我們僱到的人是否全都最聰明，這我不敢說，但一個個都十分自負倒是真的。」艾立森那副趾高氣揚，得勢不饒人的姿態成了公司的特質。這種自負的文化傳統是甲骨文成功的因素之一，卻也成了甲骨文許多競爭對手（甚至顧客們）憎惡這家公司、不信任艾立森的一大原因。費金也說︰「要不是他讓我發了財，也許我會討厭他。因為他為人苛刻，咄咄逼人。」
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艾立森對屬下要求絕對忠誠，他自己卻不一定忠誠相待。他最喜歡的屬下都是正在替他做事的人。雇來的時候一個個都是天才，但是一旦誰哪天提出辭呈，那個人在艾立森眼裏馬上變得白痴不如。好幾次有人眼看定價購買的股票就要受權了，就在那骨節眼上被艾立森一腳踼開，損失上百萬。其中一位原是個高層主管，後來決定要辭職去當聖公會的牧師。然而艾立森好像有種魔力，那位牧師仍然對他有好感。這好像電影「大國民」裏，主角人物查爾斯．佛司特．肯恩的一個朋友說的︰「查理一向不是個狠毒的人，只是他做出來的事情狠毒而已。」

艾立森周遭的人都知道他既不是個大壞蛋，也不是個大好人。他既能以冰冷絕情讓人寒心，也能以慷慨豪情讓人感動。他能以精闢的見解讓人折服，也能以漫天的謊言讓人震怒。他平日羞怯內向，卻能面對大庭廣眾，發表動人的演講。雖然他的自信心是眾所周知的，他卻常常顯出極度缺乏安全感的樣子。日子久了，大部份人都學會接納他這些自相矛盾的習性。一位跟艾立森共事的人說︰「艾立森把人利用完，然後一腳踼開。」但是說這話的人認為，這並不構成艾立森的致命傷，因為他還有太多其他的優點可資彌補。
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發展行銷軟體是個野心勃勃的行業，而艾立森是這個行業的開山祖師之一。軟體這個名詞在1959年首次出現，以軟體為獨立商品在巿面上銷售，歷史尤其淺短。1950年代，電腦公司像IBM之流在賣出一部電腦時，就免費奉送一些軟體，就好比囗香糖包裝裏附送的棒球明星卡一樣。這種軟硬體一塊兒賣的方式，電腦界叫「搭售」（bundling）。根據一本電腦史的書上講︰「在那個時代，沒有獨立販售軟體的觀念。電腦廠商把軟體看作是促銷硬體的附加物。」1960年代興起許多承包公司，替公司、機關寫他們特定要求的電腦程式，然後整個情況改變了。在1960年，IBM公司為了避免反扥拉斯法的訴訟，開始將軟體與硬體分開來賣。幾乎同時，新出來的電腦在速度與性能上進步很多，能處理更複雜的問題，巿面上對於套裝軟體的需求也就應運而生。破天荒第一遭，許多企業家紛紛成立軟體公司，把電腦程式商品化，大量銷售給客戶，就跟商店裏的牛仔褲、玉米一樣。在1970年，這種初期上巿的套裝軟體年度總銷售額也只不過7000萬美元。

這個新興工業完全沒有歷史包袱，沒有幕後操縰的大頭目，也沒有既存的道德規範，更沒有任何傳統的經營方式。於是塑造這個新生工業的大權，完全落在70年代創立軟體公司的企業家手中。艾立森就在這個傳統規範的真空狀態中昴首闊步，暢行無阻。讓人搞不清他的來頭，也不在乎自己過去沒有任何工商界的經驗，就準備不惜任何代價來大展鴻圖了。跟他同時發跡的闖將當中，最有名的是微軟的創始人比爾．蓋茲。蓋茲後來雄霸個人電腦的軟體巿場，一如20世紀初葉，約翰．洛克斐勒（John D. Rockefeller）建立石油王國一般。

這群新興軟體企業家的想法跟電腦界老一輩的領導人物大不相同。1987年比爾．惠烈（Bill Hewlett）與大衛．普克（David Packard）合創惠普（Hewlett Packard）公司。這兩位企業家都是在世紀初經濟大蕭條中長大的，所以創業時心中不忘某些基本的價值觀。認為公司應該給予員工晉升機會與工作保障；應該使社會更趨美好；應該製造一流產品來滿足顧客，同時賺取利潤。他們這套做生意的方式就是有名的惠普方式。大衛．普克寫道︰「我們認為只要讓員工同意我們的目標，瞭解我們的任務，就可以放手讓他們去幹。他們自然會朝著我們的共同目標進行。」

艾立森的宗旨就比較狹窄。如果真有所謂「甲骨文方式」的話，說穿了就是一個「贏」字，至於怎麼去贏那是次要的事。一位甲骨文的前任董事說，艾立森從來沒有設立一個共同目標，也沒有明示屬下什麼樣的事能做，什麼樣的事不能做。有時甲骨文的確寫出好的程式，按時出貨，而且保證品質。但是艾立森也曾不只一次雷聲大雨點小，先放出大話，出貨卻延誤幾個月、幾年，甚至無疾而終。就算出了貨，產品的功能往往跟廣告所說的不太一樣。很多客戶公司的資訊經理因為對艾立森說的話深信不疑，一旦產品兌現，成果輝煌，個人事業也因而扶搖直上。也有很多客戶公司的資訊經理運氣不好，上了艾立森的當，結果事業一敗塗地。

一位專欄作家寫道︰「沒人想惹上官司，所以我只給你我個人對艾立森的描述︰囗惠而實不至。」