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管理領導

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領導者的7次微笑(DH0004)──從野蠻到官僚的循環
Barbarians to Beauracrats : Corporate Life Cycle Strategies

類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:勞倫斯.米勒
       Lawrence M. Miller
譯者:林宜瑾
出版社:時報文化
出版日期:1992年09月15日
定價:250 元
售價:198 元(約79折)
開本:25開/平裝/312頁
ISBN:9571305111

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  書摘 3

.與預言者相處之道

企業預言者和科學預言者一樣,多是不守成規的人。數年前,我替漢尼威爾(Honeywell)企業進行一項研究,我拜訪了該企業新近收購的各個公司,並訪問每一家公司的董事長。其中很多個董事長屬於預言者這一型。我永遠不會忘記某一家高科技公司的總經理。他是一位「天才型」工程師,不但設計開發產品,而且一手創辦公司。他的辦公室是難以置信的亂,堆積如山的文件和檔案;散落一他的報章雜誌多得數不清(他的辦公桌讓我想起我那七歲小孩的臥房地板,如果爸媽一星期沒去管,就會是那個樣子)。那位總經理的外表和他的辦公室也很相稱。

他的辦公室亂七八糟,我還可以理解,讓我驚訝的是,漢尼威爾企業不但能忍受這種混亂,而且非常寬容。沒有人對他施加壓力,必須服從漢尼威爾企業井井有條的形象。他的公司被收購的條件包括:他仍將對公司提供技術方面的建議,深諳漢尼威爾規矩的員工會替他處理他既不在行又無心過問的行政事務。我想,這是管理預言者的正確方式。

創新的領導作為來自不合常理的人,那些堅持員工遵守成規的企業跟他們是扯不上關係的。

如果你的上司是預言者……

……不要期望他給你明確的目標和指示,他很可能交代你一些含糊的任務。請他跟你討論你的目標,根據討論內容寫下你自己的想法,再呈給他一份。

……不要期望他盯著你工作的細節,他不在乎的。跟他談談你計畫達成的較大目標,還有這些目標如何配合他的遠見。

……向預言者討教建議與想法,特別是關係重大、影響深遠的問題。每位預言者都重視思考,而且認為其他喜歡討論意見的人同屬明智的一群。

……包容他的新想法,即使聽起來很瘋狂、不切實際、甚至是一百八十度的轉變。不要當面挑剔他的靈感有那些不合理的地方,他是個很敏感的人,不喜歡意見被攻擊。問他一些引導性的問題,幫助他評估自已的想法,譬如:這將如何配合公司的大計畫?他把想法分享給你以後,你才能幫他理清頭緒,做一個合乎實際的決定。如果你能幫他將靈感化為具體行動,他會更加重視你。

……不要覺得你得和預言者同場輕勁,他不會期望別人的個性跟他一樣。其實預言者和別的預言者很可能會起衝突,他反而喜砍互補的個性。他欣賞以行動來完成任務的人,和做事有條有理的管理者,只要這些人不硬把條理規範加在他身上。

如果你的屬下是預言者……

……你太幸運了!認可他的創造力,鼓勵他盡量發揮。別要求他做個有條不紊、墨守成規的人。

……他需要你的聆聽,他需要知道你重視他的夢想。告訴他,你的公司將提供他實現理想的空間和機會。

……幫助他區別「普通」事務和創意活動,他還是得做一些「俗務」,才不致被說成光領薪水不做事的寄生蟲。

……保護他不受官僚的迫害,請記得,在成熟的公司裡,預言者常常慘遭迫害。

……要有耐性,要看預言者的成就,不能光看這一季的營收,而是著重他們對公司的長遠影響。他們的眼光是極具前瞻性的,若一味要求立即的效果,只會扼殺了創造力。

.年輕的組織

預言者新成立的公司怎麼看都不像一個組織,預言者所執著的是靈感和理想,他也許把產品和公司的名字取好了,但是手頭沒有資本,也沒有員工和顧客(就算有,也是小貓兩三隻)。外人乍見這個年輕組織,絕對會被它不遵守一般企業作法的狀況給嚇一大跳。公司裡可能沒有會計制度、幾乎沒有紀錄、也沒有法律文件。

這段時期是個人風格主導的人治,而不是政策和程序主導的法治,而領導者的風格更是不太可能帶來穩定的。預言者會中途採行大幅度的變動,也不說明原因,讓員工十分受不了。他可能在週末決定重組公司,星期一一大早就宣佈他的重組計畫,期間沒有跟任何人商量過。傳統的管理制度,像是評鑑、考核、升遷、休假等政策,根本就不存在。

但我們務必得了解,在文化萌芽的第一階段,這種現象不但是正常的,而且是可喜的。預言者唯有掌握迅速行動的自主性、不必顧慮行政程序,才有可能成功。服務於新創設公司的人,一定要有立即做好每一件事情的心理準備。別管什麼正式的決策或指揮順序了,新公司裡不會有這些繁文縟節的。

預言者通常很難跟別人達到共識,他們非常堅持自己的看法,也許他們會聽轉別人的意見,但要他們把自己和別人的意見放在同等地位,可不是件容易的事。他們一向為自己的信念奮鬥,一旦白手起家成功,更表示他們堅持己見的作法是正確的。如果預言者的看法真的行得通,那他的堅持就是件好事,但如果他堅持的不是自己的專長,那麻煩可就大了。

企業預言者可能會吸引一小群很盡心且忠心的跟隨者,而這些跟隨者會用欽佩的言語來形容他們的「導師」。他是個天才,是他的構想創造了企業。他常常顯得出其他平凡人高一級。但是,有一種暈輪效應(halo effect)對預言者相當不利,因為他的追隨者不敢給他負面的回饋,沒有人會質疑他的判斷力,即使他對決策的主題不過略懂皮毛而已。這種盲目的崇拜,就是一個很大的危機,這也是許多公司創辦人之所以垮台的原因。

預言者主持的組織裡,可能有一股很強烈的使命感。蘋果牌電腦和近年來其他高科技廠商草創初期的歲月,在在刻劃著預言者時代(Age of the Prophet)的熱情。預言者的門徒一天工作十六小時,為公司犧牲奉獻。這份工作對他們而言不只是個飯碗而已,他們真的把它當作一個千載難逢、讓人刮目相看的機會。

但是,預言者是唯一能推動創新的人嗎?公司的管理階層可不可能有系統地協調創新過程,就像處理其他業務一樣?杜拉克(Peter Drucker)主張的創新是:

可以當做一種紀律、可以學習、可以實踐的。企業家必須刻意尋找創新的靈感、改變和改變的徵兆,從中發掘成功創新的機會。

杜拉克說的沒錯。特別是在發展成熟的公司裡,創新的過程能得到激勵和獎賞。在大規模的公司,管理階層一定要懂得賞識眼光遠大如預言者的員工。為了替創新發明鋪路,我們必須創造一個意見能自由流通、精力能盡量發揮的制度。制度下如果有一個交流的園地,讓工程師、化學師、建築師們討論新發明和技術的應用,必然能鼓舞創造力。

對於發現產品新用途的員工,給予社會與物質的獎勵,不但讓以後的人有先例可循,更能鼓勵新的想法。有系統地對管理者施以團隊領導技巧的訓練,將能幫助管理者和員工進行自由的意見交換。公司的制度應該要鼓勵、而非壓抑員工。

貝爾實驗室、IBM、大型製藥公司的研究室曾推出成千上萬的新發明,不但大大促進公司的進步,也改變了我們的世界。在這些公司裡,創意豐富的人不但會被容忍,甚至得到鼓勵。嬌生公司和3M公司特別擅長培養公司內部的企業家精神,和獎勵所有開發新產品的員工。這種眼光遠大的作法,使預言者能夠在成熟的企業裡生存。您的組織正處於預言者時代,如果……。

……您的領導者是一位有夢想、有創意的人,貴公司就是根據他的想法而創立的。

……您的組織岌岌可危,因為公司產品在市場上前途未卜。

……事情亂糟糟的,今天這樣,明天那樣。

……對於組織欲達成的目標,員工有一般熱情和執著。

預言者的挑戰與任務

.對個人危機的回應

裴提特(Pete Petit)的兒子才六個月大的時候,有一天被發現死在嬰兒床上,死因竟是毫無預兆的「嬰兒猝死症候群」或稱「嬰兒床之死」。沒有一點哭聲、嗚咽聲或咳嗽聲,沒有任何不尋常的跡象,連做父親想要救救自己孩子的機會也不存在。

兒子死後,裴提特無法入眠,這麼大的一場個人悲劇使他產生心理上極大的障礙,他甚至無法面對社會,心裡充滿了沒有理性的自責和罪惡感。

所幸裴提特還有應付悲劇的能力,在洛克希德──喬治亞公司(Lockheed-Georgia)擔任工程師的他,花了幾個月的時間研讀有關嬰兒猝死症候群的所有資料,他也請教了小兒科醫生和其他專家,結果只是徒增失望。最後他終於領悟到,如果用電子儀器來監視小孩的呼吸和脈搏,任何動靜都可以立刻察覺,由此相連的警報器可以發出聲音來警告父母。裴提持相信,如果當初他兒子有這麼一個裝置,一定可以保住性命的。

連續好幾個月的時間裡,裴提特拚命地想要做出一個這樣的裝置,他和朋友來往的時間越來越少,對洛克希德公司的職務,也不像以前那麼盡心。終於,在幾年的研究之後,他發明了一個嬰兒電子監視器,後來被公認為偵測嬰兒猝死症候群的標準裝置。他成立了自己的公司(Health dyne),開發並行銷這一項產品和其他產品,不久之後,他的公司很快就成長為價值一億美元的大公司。

裴提特成為企業家,並非事先計畫好的。而是面對個人危機的挑戰,讓他做出創造性的回應。