解放型管理(下)(DH0039)
Liberation Management : Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：湯姆．彼得斯
       Tom Peters
譯者：魯樂中
出版社：時報文化
出版日期：1997年01月01日
定價：350 元
售價：276 元(約79折)
開本：25開／平裝／368頁
ISBN：9571322121

【導讀｜自序｜書摘】

▼  導讀

21世紀企業組織生存之道

．從大鯨魚到大白鯊：「在奈秒的90年代，組織必須解體」，把一條動作遲緩的大鯨魚變成一群動作敏捷的鯊魚。因為90年代變動快速，傳統的金字塔階層組織，規模愈大的，所承受解體的壓力也愈大，全世界的卓越大公司基本上都已解體了。電腦與通訊科技重新定義了什麼叫做「大」，企業不見得必須要有水平的整合規模，或垂直的上下游整合才能擁有規模經濟所帶來的優勢。

．企業小型化趨勢：在大多數的案例中，大公司的競爭優勢處於較不利的地位，各產業的廠商平均規模都在縮減中，全球企業有小型化的趨勢，平均雇用人數也在縮減中，連素來堅持不裁員的藍色巨人IBM也不例外。所有稍具規模的企業，特別是大型企業都必須自行解體，擺脫官僚體制的枷鎖。解體不僅是消除官僚體系或重組成一堆小企業，同時也是徹底的企業再造。

．知識工作者時代來臨：在今天的資訊社會當中，知識與創新的重要性遠高於勞動力與天然資源，知識工作者時代已經來臨。最具成功者特徵的組織運作方式，將會是那些提供專業服務的公司，如投資銀行、顧問公司、廣告公司等，每個組織都是在創造知識，所謂的硬體也只是軟體的外部包裝。團隊隨時可以形成，也隨時可以解散，以一種變形蟲式組織，來因應快速變遷、高壓力的競爭挑戰。

．雇偏觀念大變：雇傭的觀念也不再是奢望要求公司確保員工能終身留在一家企業內，專業人士必須於其工作本業上精益求精，不斷超越自我，一方面是為了確保其於組織中之地位與價值，免於遭裁員的顧忌；另一方面是一旦原先之組織不保時，能夠在一職難求的就業市場，強化本身之就業市場價值。

．專業式流程導向：每個製造業事實上也只是一種服務業，因為顧客買產品只是一種手段，其最終目的仍然是使用該產品來滿足某種需求。經濟體中的價值創造大多是奠基於知識與腦力工作之上，這些都是無法於多達上千人的大團體中完成的。水平式的組織架構已取代傳統按功能別劃分的官僚組織，專案式跨功能團隊型的流程導向組織結構，是為二十一世紀建構一個彈性且有效組織的不二法門。

．瘋狂時代瘋狂組織：但是面對當前環境，大多數企業組織所展現的勇氣與狂熱程度均不及其所需，抓狂的時代需要抓狂的組織（Crazy times Call for Crazy Organizations.）。公司對於環境之加速變動有三種心態：預應（Anticipate）、因應（React），與不應（Ignore），第一種公司註定能成長茁狀，第二種公司其實只是在奮鬥中求生存，第三種公司將會被環境所淘汰。經理人只有兩種：反應快速的和過世的，今日的經理人應該過的是膽顫心驚的日子，因為像印度和中國大陸都能製造出相當具品質的產品，而且價格低得令一般公司無法招架。

．嘉年華組織：傳統組織理論當中，仍能經得起快速變遷之全球環境之考驗者所剩無幾，企業須進行一些非常理所能接受的事務，今日的經理人不能再以往常的方式來經營企業。組織不應該設計成像是由石頭所建構而成的金字塔，而應該像是一個嘉年華式的聚會場所，或是現場即興表演的劇院，充滿活力與想像力。在變化快速的環境中，組織彈性及調適力是生存競爭利器，尋求穩定的組織，就如同一灘死水，無法適應未來的需求。

．分權式架構：組織抗拒變革主要是由於迷戀過去的習慣領域，企業必須讓每位員工在工作性質上像是一獨立承包商，創新與想像的空間不受限於組織的框架，不斷地追求工作上的突破。一個公司可能會有多達四、五十個組織改造專案同時在進行，整個公司的運作與溝通方式，特別是資訊系統，必須重建為一個可以支援權力下放與顧客密切互動的分權式組織架構。

．瞄準下一波：組織應該專注於自己的核心能力，將其餘工作外包，若是僅強調低成本以及靜態的優勢，市場佔有率遲早必定會被強悍的競爭對手搶走。成功帶來自傲，接下來便是自毀。優良的公司瞭解天底下沒有一件事是確定的，因此不做過度的分析，避免因此而延遲行動。傳統的觀念是要先瞄準後再射擊，變動時代的新觀念則是先射擊後再修正瞄準。因此新產品一旦上市之後，接下來要做的事便是瞭解顧客的反應，以便為下一波要推出的新產品做修正，正式且耗時的規畫已不是最重要的，所以變動時代的成功關鍵便在於不斷放棄過去的成功經驗，準備下一波的新出擊。

．成功為失敗之父：由於大時代環境背景的轉變，企業不見得能由不斷的失敗經驗當中去累積成功經驗，要成功就必須和過去不一樣。失敗不見得能夠成為成功之母；但是若要依賴過去的成功經驗一再成功下去，那肯定是要失敗的，因此成功已成為失敗之父。公司每二至三年就必須改造自己，徹底摧毀導致今天成功的過去的所作所為，變成一個完全不同的組織體。（本文作者為國立政治大學企業管理系所專任教授）