影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效(DH00439)
Multipliers, Revised and Updated: How the Best Leaders Make Everyone Smarter

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：莉茲．懷斯曼
       Liz Wiseman
譯者：蕭美惠
出版社：時報出版
出版日期：2024年05月10日
定價：500 元
售價：390 元(約78折)
開本：25開／平裝／400頁
ISBN：9786263961340

【前言｜內文摘錄】

▼  前言

前言（節錄）

本書以一個簡單的觀察作為開頭：我們組織裡的智力多過我們所運用的。這引導出一個概念，有一種類型的領導人，我稱為乘數者（Multiplier），他們看見、運用及培養他人的才智，而其他領導人，我稱為減數者（Diminisher），則是阻斷身邊人的才智。

這個觀念引起世界各地經理人的共鳴，或許是因為當時正逢全球經濟衰退，企業管理發生地殼構造改變，我們感覺天崩地裂。以前可預測與可管理的事情變得起伏震盪、不確定、複雜且模糊不清。舉例來說，資訊爆炸之下，科學與技術的資訊量每九個月便增加一倍。由於資訊量太多了，一個人不可能全盤掌握，因此，領導人的角色也跟著改變──從經理人知道、指揮與命令的模式，變成領導人看見、激發、要求與釋放他人的能力。

以往被視為顛覆性的觀念已成為新常態。減數型老闆依然存在，但就像老舊的黑莓機一樣，遲早會落伍過時，人們會升級到新機型。企業經過一番計算便會明白，他們無法再容忍領導者浪費人才，壓抑重要創新，延遲企業成長。畢竟，公司如果可以找到既能締造成果又能培養身邊人的領導者，為什麼要挑選貶損人們的結果導向型領導人？逐漸地，我們看到減數型領導人被要求轉變??不然就離開。

我們來看看約根的命運，他是一家大型跨國製藥公司的總經理。約根是典型的減數型領導人，像獨裁者似地經營全國業務，讓他的部屬過著悲慘日子。多年來，他的行為受到容忍，因為他能締造成果。之後，公司進行大幅重整以因應市場變遷。公司不再是一個人高高在上指揮，而是改成以動態團隊為核心，可以跨越組織界限。習慣發號施令的約根難以適應這種非獨裁方法。數個月後，約根被叫到歐洲的公司總部，上級告知他的領導風格行不通。約根以動人的簡報，詳細報告他的單位的業績。高層團隊阻止他繼續說下去：「這純粹是領導風格問題，你無法再擔任領導人。」約根被解除總經理職位，降職到較低的職員崗位。他以前的部屬聽到消息時歡欣慶祝，尤其是一個差點辭職不幹的人。但是，約根並不是因為部屬叛變而被排擠；他是環境的犧牲品。商業環境逼迫他的公司退出減數者陣營，而他卻跟不上隊伍。我們已看到越來越多資深領導人在類似情境下不知所措。

一些組織追求創新與敏捷，其他組織則吃力地想要用較少資源做到更多事情。維吉尼亞州阿爾伯馬爾郡公立學區助理督導馬修．哈斯（Matthew Haas）表示：「我們的引擎都快沒有汽油，只能燒空氣了。我不能想像你可以獨立作業卻不合作的世界。以前我們可以封閉自己，現在想要有效率就必須合作。當你思考什麼對組織才是最好的，放下自我之後，乘數者是唯一可行之路。」

雖然方向明確，我們顯然尚未達標。民調機構蓋洛普的「全球職場狀態」指出，在全世界142個國家中，只有13％的人全力投入工作。美國人力資源管理協會（SHRM）的報告指出，2009年時，86％的美國人滿意自己的工作，此後這個比率一直緩慢而穩定地下降。

這種對工作的冷感並不完全是情緒問題，而是反映出今日大部分公司賴以維持的基本資源「智慧資本」遭到浪費的情況。2011年，在評估數百名企業高層主管之後，我們發現經理人平均只利用了66％的人員能力。換句話說，根據我們的分析，經理人花一美元在他們的資源上，卻只用到66％的產能──浪費了34％。若只評估經理人的直接部屬，這個數字上升到72％。近五年來我們追蹤這項指標，看到了緩慢而穩定的進步，從2011年的72％上升至2016年的76％。儘管經理人已經更能估計自己對他人造成的貶損影響，大多數經理人依然高估自己的乘數特質。他們自認對團隊具有推動與啟發的效應，但團隊成員卻不這麼認為。我們已在進步了；然而，太多組織仍是過度管理、低度領導。

若要實現更為豐富的工作方式，許多重要問題仍有待解決：我們多快可以達到目標？什麼是最佳的影響途徑？誰能做出改變、誰不能？我們要如何處理那些做不到的人？我們如何採取行動及重塑整體文化？許多作家會坦承，他們往往在寫完書以後，才對一個主題有了最重要的省思。藉由思考這些問題、持續教導與研究先驅企業及其領導人，本書這個新版本加入我和同僚所學到的東西。

1. 普世存在的需求。在研究領導力的時候，我們會學到許多有關服從的事。我學到各種文化、職業、產業的人，每天上班時都希望能好好發揮──不是被分配更多工作，而是被認同他們能夠做出重大貢獻，逐步進行更具挑戰性的工作。乘數型領導人的需求跨越產業與文化範疇；不是只在矽谷等創新中心，它與製造、教育和醫療等產業，以及上海、首爾與聖保羅等城市都是息息相關。在階級制度分明的文化中，我們仍能找到乘數型領導人的存在，但卻發現減數型領導人的影響更為強烈──乘數型與減數型領導人之間的差異由兩倍變成了三倍（減數型領導人平均運用員工能力的大約30％，全球平均則為48％）。

此外，這不僅限於千禧世代。當然，新員工與年輕員工期待、甚至要求自己的待遇不同於老員工。但是，我不相信千禧世代實際上需要或想要不同於其他企業公民的待遇。各種年齡與階段的人都希望自己發表的意見受重視，自己的聲音被聆聽，且職場讓他們可以成長。千禧世代只不過是沒有等待的耐心，又被科技賦予太多力量、無法不說話。對千禧世代好的，對主流也是好的。

2. 有時，好人才是壞人。我開始進行這項研究的時候，大多數減數型領導人看似是專橫、自戀的惡霸。但我逐漸了解，發生在我們職場裡的貶損絕大多數是出於好意，我稱之為「意外的減數者」（Accidental Diminisher）──想要做個好主管的好人。後來，我比較無意關心誰是貶損者，反而更想知道是什麼激發出我們每個人內在潛伏的貶損傾向。第七章〈意外的減數者〉是新的一章，探究我們的最佳意圖何以誤入歧途，以及在自我意識與簡單變通方法之下，原本表現不錯的主管可以成為傑出領導人。我添加這一章，是因為我們在職場的最大收穫並不是改革那些死硬派減數者，而是協助意外的減數者變成更刻意行事的乘數者，以及增加職場上的乘數者時刻（或許是將員工才能利用率由現今的平均76％提升到100％的目標）。

3. 最大障礙是環境與文化。若想建立充分利用才能的組織，我們需要進擊與防守的計畫。大部分閱讀本書的領導人渴望成為乘數型領導人，找到「他們本性中的善良天使」，一如林肯所說的。然而，他們的努力都白費了，因為他們花了太多心力去對付身邊的惡魔。對其他人來說，貶損型同僚導致他們極為衰弱，以致他們想要卓越領導的意願也被削弱了。為了解如何化解短視、健忘的減數者，我調查了數百名專業人士，也另外訪談了數十人。我了解到，減數者的貶損效應並非無可避免的。雖然你無法改變別人，但你可以改變你的回應，磨鈍你的減數型老闆或同事的銳利邊緣。第八章〈應對減數者〉提出策略與方法以逆轉貶損循環，或者至少將影響降到最低。

解鎖個人潛力不只是個人意願及個人行為改變就行了；這是整個體系的機能，而重塑集體文化將是一場硬仗。為了協助你們理解大規模改變的複雜性，我和懷斯曼集團的團隊研究了成功進行這項轉變的組織。第九章〈成為乘數者〉將說明協助整個組織克服惰性，由省思走向影響的途徑。

這個新版本亦含有一些新增資料，例如世界各地的新乘數者案例。附錄E是一套實驗，協助你培養乘數者心態和實務做法。此外，附錄B的問答集擴大了篇幅，新增我曾被數千讀者問過的犀利問題，包括：危機時刻如何領導？性別有影響嗎？具有強烈貶抑紀錄的代表性領導人，例如史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs），該怎麼辦？

我們的世界正在急速變遷。為了跟上腳步及創造使人們欣欣向榮的職場類型，我們需要真正的乘數型領導人以取代減數型領導人，大規模啟發集體才智與能力。這項展望與行動的規模十分龐大，所以我們開始吧。