自戀式領導(DH0122)──打造領導者的成功性格
The Productive Narcissist

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：麥可﹒麥考比
       Michael Maccoby
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2003年03月03日
定價：280 元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／280頁
ISBN：9571338591

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▼  自序

出了什麼差錯？

許多趾高氣揚、不可一世的企業執行長紛紛在二○○二年中箭落馬、名聲掃地，連帶拖累原本氣勢直逼日月的所屬公司。外人不禁好奇，美國企業這波弊案風潮為什麼牽連如此之廣？持續如此之久？有人怪罪到企業過於重視股價，以及執行長股票選擇權和股東價值的連動關係，導致公司高層汲汲於美化帳面，甚至乾脆直接捏造獲利；也有人指出，一九九○年代末期網路及股市熱潮，造成美國聯邦準備理事會主席葛林史班所稱的「非理性繁榮」（irrational exuberance），等到風靡一時的熱情消退後，這股熱潮就和其他投機泡沫一樣隨風而逝，只留下不堪聞問的企業財報。

了解人類的性格

我相信，如果不先了解人類性格的種類，就很難釐清網路熱潮或執行長舞弊及企業倒閉的原因。許多被迫下台或岌岌可危的知名執行長，都具備我所謂的自戀性格，例如博德曼集團（Bertelsmann）前任執行長米德霍夫（Thomas Middlehoff）、世界通訊公司（WorldCom）前任執行長艾伯斯（Bernie Ebbers）、奎斯特通訊公司（Qwest）前任執行長納吉歐（Joe Nacchio）、威望迪公司（Vivendi）前任執行長梅希爾（Jean-Marie Messier）、美國電話電報公司（AT&T）旗下康凱斯特公司（Comcast）的董事長阿姆斯壯（Mike Armstrong），以及家飾專家史都華（Martha Stewart）。

不過，下文會詳細說明這種「自戀」和世俗的定義未必相同。古往今來，我們經常在天翻地覆的大變動時代中，看到具備這種人格特質的人物脫穎而出、領導眾人。二十世紀之初是美國史上另一個太平盛世，經濟成長的速度前所未見。當時美國境內的鐵路及電話公司數以百計，但能夠存活下來者寥寥無幾；汽車業當時更有三百多家製造商競逐市場，如今碩果僅存的汽車公司只剩下福特和通用。

為什麼我們能夠接受這種自戀型領導者？答案很簡單，因為利遠大於弊。威爾許（Jack Welch）和蓋茲（Bill Gates）是當前最有生產性的兩位自戀型領導者，他們改變了世人生活及工作的方式∣∣蓋茲透過產品創新；威爾許則經由企業創新，不斷引導及激勵公司從產品導向轉為解決方案。自戀型領導者如果能夠勝出，往往是大獲全勝。自戀型領導者能夠描繪出足以改變世界的願景；他們勇於承擔風險、能夠獨立思考及採取行動，並以無比的熱情和毅力追求他們的願景。就是這種領導者才能帶領我們攀登全新的境界，赤手空拳打造出大好江山。

不過，福禍利弊往往相生相隨，自戀型領導者的缺點包括：對他人的批評過於敏感、難以察納雅言、言過其實甚至不惜說謊、面對外界的奚落質疑容易生氣、孤立封閉、鑽牛角尖、好大喜功。從納吉歐、史都華、艾伯斯及梅希爾的身上都可以看到這些弱點，法國媒體甚至以「貪得無厭」形容梅希爾。這些自戀型領導者並非時代的產物，只是受制於本身的性格，但這種心理特質很容易在亂世中大起大落。

歷史上一敗塗地的自戀型執行長，都是輸在無法戰勝自己的弱點，尤其是無以復加地好大喜功。例如，執行長強求公司不斷成長，持續擴張核心事業，目的是增加公司營收及吸引華爾街的目光，但是卻忽略了以新產品及解決方案創造價值。企管理論大師索能菲（Jeffrey A. Sonnenfeld）把這類執行長稱為「馬不停蹄的購併者」。他說的一點也不錯，卻還可以進一步引伸；我認為，透過人格特質分析是觀察這類執行長比較務實的作法：他們欠缺我所稱的「策略智慧」（strategic intelligence），這點下文會進一步解釋。商場上幾乎每個人都能受惠於「策略智慧」，唯獨自戀型執行長比其他人格類型的領導者更需要此項特質，才能制衡本身的特立獨行、好行險招及不肯察納雅言。

策略智慧

「策略智慧」的基本元素包括：對內能夠與自身性格互補的顧問共事愉快；對外能夠和增加本身價值的企業合作，而非只是擴大公司規模而已。「馬不停蹄的購併者」卻欠缺這些特質。他們或許能夠觀照全局、提出宏觀的願景，卻不了解不同企業如何併肩作戰，以及如何激勵由人組成的企業邁向所訂的願景。

梅希爾就是一例，他不斷收購其他公司，卻無法把所屬的自來水公司轉型成為媒體王國，最後終於被高築的債台壓垮。梅希爾一心一意想要打造一個龐然大物，集團內各部門彼此卻格格不入。法國傳統的企業文化和好萊塢文化之間存有嚴重落差，梅希爾卻置若罔聞，引進美式作風和美式薪酬，趕走﹁付費電視﹂公司（Canal Plus）的負責人拉舒（Pierre Lescure），後者是支持法國電影及電視產業的代表人物，梅希爾的種種動作在在都侮辱了法國文化。

還有許多自戀型執行長也犯了梅希爾同樣的錯誤，成為自己事業上的絆腳石：賽雷拉基因公司 (Celera Genomics)前任執行長凡特博士（Dr. Craig Venter）、世界銀行總裁伍棻松（Jim Wolfensohn）、孟山都農化公司前任執行長夏皮洛（Robert B. Shapiro）、戴姆勒克萊斯勒集團前任董事長許亨普及瑞典艾波比公司（Asea Brown Boveri）前任執行長包維克（Percy Barnevik）雖然皆為才華洋溢，卻也都是缺乏「策略智慧」的自戀型領導者。「馬不停蹄的購併者」能夠創造價值的假象，不過完美的執行長因為具備「策略智慧」，因此只收購能夠支援整體願景的公司，並且能夠建立運作自如的組織。

鑑於企業領導者行為得當與否涉及龐大的經濟及社會成本，因此必須了解他們的性格種類，而不能單純把「執行長危機」的因果歸咎於「時代背景」或美國企業的倫理觀念已經今非昔比。我擔任心理學家及企業顧問時所觀察到的一種模式（以往也有這種類型的人物），能夠適切地描述當代執行長的行為。法國《世界報》（Le Monde）形容梅希爾是「一位戴著拿破崙的帽子（比擬為拿破崙）、令人心碎的傢伙，是典型的自戀型領導者，無法克制自己好大喜功的性格，而終於自取滅亡。」這番論析精確無比。

不了解領導者的性格會產生後遺症，因為企業改挑重視價值、中規中矩的保守型執行長取而代之，就像柯林斯（Jim Collins）所列舉的模範生，包括電路城市（Circuit City）、克魯格超市（Kroger）及藥品零售商華爾格林公司（Walgreen）執行長。這些企業評估成功的標準就是止於至善，不斷提升做同一件事情的效率，公司和執行長相濡以沫，彼此契合；但這種執行長卻不適合領導創新或不斷改變的產業。

企業為了規避風險，可能會在自戀型領導者下台後選擇截然不同的高階主管；例如梅希爾的繼任者弗圖（Jean-Rene Fourtou）就相當保守，上任後第一個重大決策就是準備出售美國出版公司米富林（Houghton Mifflin），接下來可能釋出回聲之星通訊公司（EchoStar），這些舉動等於在拆解梅希爾建構的王國。我可以預見，在許多執行長相繼隕落的風潮下，其他企業也會跟進這股趨勢，放棄創新，專注在於削減成本，希望追求穩定及可預期的獲利。但是，類比於九○年代末期不加篩選地熱情擁抱提出願景的夢想家，這股反動趨勢一樣愚昧無知。

以上是我在二○○○年《哈佛商業評論》中，針對自戀型領導者所提出的警語，副題是「難以置信的行家、顯而易見的騙徒」。唯有了解企業領導者的性格種類及經營技巧，我們才能看出誰是真正改變世界的夢想家，並且能夠和他們共事，而非只是遭遇搞垮公司、拖累股市的幻想家。