|
▼
【引言】領導新典範：用「大無畏」迎向不確定
【引言】領導新典範：用「大無畏」迎向不確定
領導者總是面臨許多的挑戰、機會和決策點。然而，以往由難以饜足的西方消費者所推動，以成長為中心的舊思維已經過時，新的方法要求更高層次的創新、創造力，和策略思考。因此在這個新典範中，領導人如何才會成功？
為了回答這個問題，我在二○一○年展開討論領導力的旅程，和我的團隊實地遠赴世界各地，與美洲、歐洲和亞洲的領導人對談。我們的尋訪是為了讓卓越非凡的領導人分享他們的觀點，了解什麼是領導力，以及如何才能激勵他人追隨。我們採訪了三大洲的領導人：除了幾位執行長之外，還有一位舉世最富有的成功創業家、在阿富汗領導美軍的軍事將領、紐約市長、一位主權國家的前總統，以及美國勝場最多的美式足球教練，幾乎全是我們多年來有幸目睹享譽世界舞台的成功要角。有些受訪的人物則是第一次與我們見面。
由每一次的談話中，我發現一個教人驚訝的共同點：每一位領導者對於可能面臨的失敗，有時甚至是必然的失敗，都表現出極大的勇氣。在這種不確定性面前，他們利用內在的力量，為各種可能而奮鬥，沒有因失敗的風險而癱瘓。
「大無畏」並不意味著領導人從來沒有失敗過，或他們將來不會失敗。它並不等同於自以為是或虛張聲勢，而是正好相反。著名的籃球教練約翰．伍登（John Wooden）曾經說過：「成功沒有盡頭，失敗不會致命，重要的是要有勇氣。」
也許沒有人能比富蘭克林．「小子」．哈根貝克中將（Lt. General Franklin L. "Buster" Hagenbeck）更加明白，他在二○○二年率領部隊在殘酷惡劣的冬季環境下，沿著阿富汗和巴基斯坦邊境與外來的蓋達基地組織作戰。他說：「堪當大任的領導人能夠完成使命，不會讓他們的部屬冒不必要的風險。」我們在西點軍校會面時，他這麼告訴我。
文森．福克斯（Vicente Fox）冒險對抗他國家的主要政黨—憲政革命黨，即使他的家庭牧場和其他土地所有權有可能受到報復。福克斯並沒有安靜地退出，反而競逐大位，並成為第一位反對黨總統，結束憲政革命黨在墨西哥七十一年的政權。
以建設住得起的住房為夢想，伊萊．布洛德（Eli Broad）甘冒風險，為消費者提供創新的設計。布洛德堅守他的願景，不理會否定他的人，後來又成立了兩家︽財星︾五百大企業，如今他是億萬富翁慈善家。
用勇氣面對中國中央計畫經濟看似難以踰越的障礙，柳傳志夢想建立一個有朝一日能成為中國ＩＢＭ的公司。公司剛創辦時，只有十一名員工。但在經歷二十年的努力與許多障礙之後，柳傳志的公司聯想集團買下了如假包換的ＩＢＭ個人電腦事業單位。
如同這些傑出領導人在這本書中所闡明的，無懼失敗是領導力的先決條件。但是這種讓領導者衝鋒陷陣的大無畏從何而來？他們如何激勵追隨者面對風險和不確定性，並發揮到超越他們認為可能的極限？
要了解每一件重大的努力都可能伴隨失敗的風險或帶來失望的結果，這需要自信和勇氣。在我們最初的談話中，歐利派卡．卡拉斯沃（Olli-Pekka Kallasvuo）是當時諾基亞的執行長，他認為勇氣是最重要的素質，因為領導者總會面臨失敗的可能性。幾個月後，卡拉斯沃由他在諾基亞的職位下台，表現出真正的領袖風範，雖然這個結果並沒有依照他的計畫，不盡如人意，但他對這個奉獻了三十多年的公司依舊保持忠誠，並承擔義務。
偶爾會失敗的潛在風險，並不會阻止領導人追求夢想，在真正的全球市場創造並抓住機會。即使在困難的時期，窩著不動或躲躲藏藏亦絕非選項。光輝國際在全球金融危機期間也面對這樣的挑戰，雖然我們深深感受到客戶緊縮並減少開支的作法，但我們因應的對策卻是擴展，而不是縮小。我們尋求機會以維持我們的品牌，加快我們的未來發展，包括完成三項策略購併。因此在二○一○年初，我們才能夠交出業務強勁成長的成績，遠遠領先同業。
當我深思自己和其他領導人的經驗時，我很驚訝地發現：即使這些領導人都非常成功，但每個人都曾經歷某種程度的失敗，這是大家共同的特性。對於我們大多數人來說，失敗是暫時的，就像一場暴風雨，總會雨過天青。那麼為什麼我們會讓恐懼使我們氣餒？我們真正害怕的是什麼？難道我們的自尊心無法承受失敗的可能性？真正要深思的問題是，如果我們不肯向恐懼屈服，能夠有哪一些更大的成就或達到更大的目標？有哪些是因為別人不以失敗為終點，因此他們能做到而我們卻不能的事物？
對於失敗最重要的看法並不在挫敗或損失的瞬間，而是發生在失敗之後所出現的選擇：是要屈服於恐懼，還是要把挫折轉變成所學到的教訓。亨利．福特（Henry Ford）說：「失敗是更明智開始的機會。」沒有執行長會不認同這種說法，因為要塑造人的領導力，必須成功和失敗兩者兼具。成功可以灌輸信心，但是失敗才能賦予智慧。伴隨智慧而來的，是在成敗之間建立橋樑所需的內心寧靜。
我們在光輝國際的人才培養工作，再加上我們識別有高度潛力新才幹領導人的方法，已經產生了一些有趣的發現，讓我們得以區分出真正與眾不同的偉大領導者和有能力的好領導人。偉大的領導者能自在地面對模稜兩可、自我矛盾、社會的複雜性和變化，他們不僅願意，也有興趣參與第一次的經驗，嘗試偶爾的失敗，並由錯誤中學習。
當領導者面對潛在的失敗而無所畏懼，他們的好奇心，開放性和勇氣使他們能夠在熟悉職務很久之後，依舊不斷地學習。對自己的信心和自在與高度社會智慧相互平衡，這往往意味著認真地聆聽和適當地回應他人的需要和動機，建立有效的團隊，了解別人，和易於親近。
雖然我們採訪的領導人各有不同的風格、長處和個性，但這些都植根於幾個特性上。我稱這些特性為領導力的「內容」和「作法」。「內容」指的是領導人必須做什麼，才能領導組織—換句話說，就是他們的目標或策略結構。這些領導人在願景和組織的使命之外，建立一個統一的目的。他們創造策略來達成願景，甄選和培育人才來執行策略，衡量和監測策略的進展，授權和激勵員工，並且一路獎勵和慶祝成就。
領導力的「作法」則是領導人如何著手做他們必須不斷參與的事務。他們會給予期許、引導，和溝通；他們會傾聽、學習，然後領導。在我們整個討論中，這些動詞會不斷出現：領導者如何預見變化、引導大家經歷困難、溝通任務和目的、多聽少說、致力於終身學習，然後以這一切為基礎，領導團隊獲得勝利。領導人經由這些共同屬性，有信心地實施並執行策略，勇往直前，無懼失敗。
|