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擁有人才，所以有本錢無畏
擁有人才，所以有本錢無畏
雖然領導者必須能夠面對風險，與逆境戰鬥，但沒有能幹的追隨團隊，是無法成功的。這就是我所謂領導者「以人為本」的意義。高效能的領導者了解，人才是組織真正最寶貴的資源。吸引、培養和留住人才是第一要務。
有人說九○％的策略在於執行，而九○％的執行是以人為基礎。儘管過去一個世紀有各種各樣的技術創新，但一個簡單的原則卻恆久不變：使企業成功的是人。人促成變化。領導者的團隊必須有合適的人才，他才能有更大的勇氣，面對精打細算之後的風險。
紐約市長彭博（Michael Bloomberg）以授權有才華且願在市府為他工作的人，來執行策略。「要是不授權，就連一半的人都不願來這裡或其他地方工作。」彭博告訴我們，給予部屬權力和責任，能夠構建出同心協力的團隊，提高了每個人的貢獻水準。
雖然以人為本的原則看似淺顯易懂，但它其實異常複雜。這不只是聘用人才的問題，更重要的是要保證人們連結到大於任何個人的目的。
約翰．麥凱斯克（John McKissick）已經累積了比其他任何高中、大學，或職業美式足球教練更多的勝利。因為這樣的成功紀錄，因此在他的南卡羅來納州（South Carolina）桑莫維爾高中（Summerville High School）的球隊可能有多達百名球員也就不足為奇。麥凱斯克身為領導者所做的工作，是把每一個人，無論是明星球員或三線球員，變成有紀律且充滿凝聚力團隊的一份子。
領導者藉由能力和關懷來建立團隊：藉著能力，他表現出他所知道的深度，因此灌輸追隨者的信心；同時，在追隨者知道領導者關懷他們之時，他們也會無所畏懼，並甘冒必要的風險以完成任務。在戰爭中，這些風險就是生和死。「如果士兵知道你關心他們，知道你稱職，就會真的為你賣命，」哈根貝克說。
激勵和管理一個團隊，需要領導者具有高度的情緒商數（EQ）。身為醫師和具有同理心的傾聽者，丹尼爾．華塞拉（Daniel Vasella）學會了閱讀意在言外的肢體語言和情感，這些都是人與人互動的一部分。他後來擔任瑞士藥業諾華公司（Novartis）的執行長，現在則是董事長。他用自己所體認到的內容，了解人們的情緒—尤其是恐懼和憤怒，如何影響看法、決策，和行為。
華塞拉還展現了另一種受敬重且有成就領導人共有的重要能力：他們有自知之明。他們明白領導力始於他們身為人的特質—因為他們的誠實、謙虛、誠信，而終於個人承擔失敗的責任，而由團隊接受對成功的認可。在這兩者之間，則是長時工作、熱情、永不饜足的競爭精神，卓越的決策，和真正地關愛他人。
我記得自己擔任光輝國際的營運長，正在學習做執行長時的一個領導教訓：領導力的重點在於其他人。不論是什麼課題，不論是有人遭到解僱，或告訴你他有嚴重的健康問題，這人離開你的辦公室時，感覺應該比他進來時好。
作為領導者，重要的不只是你說什麼，而是你沒說什麼。正如諺語所說：「坐而言不如起而行」，這話在高階主管的辦公室最為真實。領導者的所作所為都會發送訊息，言語可以摧毀最高貴的行動。正如我個人多年來所體驗的，身為領導者有時意味著要保持沉默，比如不要立即回覆憤怒的電子郵件，因為通常比較好的對策是等待。執行長不能即興脫稿演出，領導力要求的是反思內省，和了解個人言行的影響力。
當團隊聚在一起時，角色、責任，和職權必須上由領導人下到追隨者清晰傳達各個部分和更廣闊的願景有什麼樣的關係。正如由我的組織中，我體會到大家想要也需要知道他們如何對整個過程做出貢獻。等他們明白之後，就會全心全意爭取機會，完成大我。傳達願景，所以能培養人才。
培養人才非常有效的工具就是願景和使命，我視之為組織的靈魂。經由共同的目的，領導者才能不僅在智力上而且也在感情上與團隊連結。員工會覺得「我們大家一起同在」，因為領導人以熱情傳達了願景，公開分享預期的挑戰和機會，聽取他們的意見回饋，訂定了他們一起探索的路線。這種連結對當今的組織非常重要，能夠發掘各式各樣有潛力的人才。
當然，公司以追求利潤為本業。但雖然金錢確實提供安全感和物質的獎勵，它本身卻不是持續的動力。比它更強大的，是參與更大目的的感覺，例如，這個組織對社會的貢獻，以及它存在的目的。當組織以共同的目的為基礎，它的願景和使命就成為登高一呼的號召。
偉大的領導者知道如何結合策略與目的。以這樣的方式，在公司達到商業的目的和目標之時，也可以創造更大的善。例如，身為百事公司執行長的努伊帶領她團隊的二十八萬五千名員工達到「目的性績效」：創造持續的成長，同時也在百事公司所營運的國家成為積極的力量。
領導人光是提出具體的目標是不夠的；他們還必須知道如何去追求這些目標。即使他們已經啟程朝著預期的終點前進，依舊需要後備計畫—也可說是替代路線，使他們無所畏懼、滿懷信心地向前邁進。這是策略的要點：如何完成使命或願景。
光輝國際董事和安盛（AXA）金融集團前執行長，愛德華．米勒（Edward Miller）曾經問我：一個百分之百完美但只有百分之七十五可執行的策略，是否比百分之七十五完美但百分之百可執行的策略來得好？米勒認為後者是比較好的，我完全同意。
為了幫助別人接受策略和組織的價值，領導者必須公開溝通，並且有極大的透明度。然而，這還不夠，領導人還必須身體力行，實踐策略和組織的價值觀。換句話說，領導者就是訊息本身。要達到這樣的結果，領導者必須真實、謙遜，和易於親近。
墨西哥前總統福克斯在他的總統任期六年佔據了世界舞台，但他不因官職和威望而和人民分開，他依舊與人保持聯繫，以確保他們的需求得到滿足。「我們關閉辦公室，到街頭巷尾去，為的就是要確保能服務人群，」他解釋說。
儘管許多偉大的領導人有人格魅力，卻從不讓他們的個性和自我擋在路上。他們知道自己代表的是比自己更大的東西：他們的組織機構和他們的職位。他們的頭銜反映了高水準的成就，但重點不在他們身上；是在他們所做的，而不是他們是誰。他們以優雅的風格領導，承認他們是他們所代表組織的管家或受託人。
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