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書摘：進入新市場與危機
從一九四五年到六○年代末期，P&G積極擴展到新產品和新地域。汰漬的非凡成功讓P&G有信心也有財力，可以探究新產品和新事業，P&G也把先前七十五年所發展出的品牌專業知識，應用到這些新產品和新事業上。從生產香皂和酥油的企業，轉變為生產家庭用品的多樣化廠商，進入消費紙用品事業，並在食品和盥洗用品的穩固事業中增加新商品。P&G利用其研究和審慎測試的傳統，在開發不同產品類別時獲得技術突破，例如：洗髮精——海倫仙度絲（Head
& Shoulders）；面紙和紙巾——Charmin衛生紙和Bounty；牙膏——Crest牙膏；拋棄式紙尿褲——幫寶適和Luvs，以及點心食品——品客洋芋片，並且在製藥方面開始獲得堅強的實力。就如在一九八一年到九○年擔任P&G執行長的史莫爾（John
Smale）所言，「這段期間是P&G在構成本質上發生最戲劇性的成長和改變的時期，以往從沒有過，以後也不會有這種情況。」
P&G大膽採用戰後時期最重要的新媒體——電視——來協助新產品上市。該公司在一九三○年代率先以廣播劇型式幫商品打廣告，這套模式很快就應用到電視上，最後發展為跟消費者溝通最有效益且低成本的方式。影片娛樂也成為讓公司繼續在行銷上磨鍊技能的一項重要「產品」。另一項新行銷提案——專業服務群，則讓公司增加保健專業人力並充分利用這方面的知識。一九五七年，P&G為了教導牙醫有關Crest牙膏的好處而成立專業服務群。最後，專業服務群還運用到行銷海倫仙度絲去頭皮屑洗髮精、幫寶適拋棄式紙尿褲和Scope漱口水。
P&G除了推進到既有領域之外，還進入全球新市場，成為一家名副其實的多國企業，而不只是有一些海外據點的美國企業。歐洲成為最重要的擴展場所，但是P&G也在拉丁美洲和亞洲建立起重要運作，其中以墨西哥、委內瑞拉和日本最為顯著。到一九七九年，P&G的國際銷售額總計為二十八億美元，幾乎佔公司總營收的三一％。
隱藏的機會似乎呼之欲出，但當時通常看起來仍晦暗不明。P&G在一九五○年代和六○年代的「黃金時期」發展出的一鳴驚人產品中，有許多都先經歷過一段不確定、挫折和失敗期。進入紙製品事業的成本不斷升高，迫使高階主管在幾年後就考慮是否撤資；投入生產Crest牙膏也飽受質疑，公司起初也反對以抗蛀牙做為Crest牙膏的主要訴求。至於幫寶適，也在最初三個測試市場中慘遭滑鐵盧。法規上的阻撓讓P&G無法繼續擴張，美國反托拉斯法也包括在內，一九六○年代由於這項法令的通過，嚴格限制P&G所能進行的收購種類。後來在一九七○年代，P&G並未進行重大收購案，反而專注於整頓前二十年所收購的企業，繼續大幅投資紙製品和品客洋芋片的生產線。當時大眾對環境的關切成為另一項阻礙，最後某些州還下令禁止銷售含磷酸鹽的清潔劑。試圖開發不含磷酸鹽的清潔劑讓P&G耗資不菲，也讓公司分心，無法全力投注於其他重要事項上。一九七三年起，能源價格開始飆漲，製造成本也跟著飆漲，消費者於是開始改買低價的私有品牌商品，讓P&G的主要事業和純益大為受損。
在這整段期間，P&G仍以企業成長為持續不變的必要性，公司繼續致力於這項非正式目標——每十年左右讓事業成長為兩倍，因為他們相信，如果能獲得成長和市場佔有率，不久後就有利可圖。而有紀律的做法就是P&G另一項不變的堅持，這也讓該公司以此在美國企業中聞名。根據一九七四年《財星》雜誌的一篇報導指出，P&G「以大多數組織無法做到、不辭辛勞的精準方式，管理旗下事業的各項要素。」在一九七○年代，有一些華爾街分析師開始質疑P&G這種周全性會不會延後新產品上市的速度，不過P&G本身很少偏離這項哲學，亦即以周嚴的研究和測試把跟擴展有關的風險降至最低。而且這項哲學也幫助公司維持主要品牌的定位，根據某項研究指出，大多數新品牌推出上市三年後就會流失市場佔有率，而P&G的一些知名品牌卻能在這種環境下，歷經數十年還能毅立不搖。
◇ 每百個家庭就有九十五個使用Ｐ＆Ｇ
P&G跟大多數美國企業一樣，從戰後景氣好轉中獲益良多。戰後隨經歷的經濟不確定性很快就消失，經濟開始迅速成長，曾經生產戰勝同盟國「民主軍火庫」的製造基礎架構，很快就恢復為民生用途。從一九四○年到七三年，美國國民生產毛額（GNP）以三％的複合年成長率成長，為先前數十年的兩倍多。直到一九六○年代，工人每週產出時數依舊維持在比其他大多數工業國家的兩倍以上。
儘管經過兩次經濟不景氣，國民生產毛額在一九五○年代間依舊增加五○％，而每年通貨膨脹率卻維持在一％到二％。雖然工作時數銳減，但家庭收入卻逐漸增加。美國人開始花費更多錢在休閒娛樂上，有部分原因在於消費信用的激增。像塑膠和鋁這類新物質的出現，也擴大可用物品的範圍，結果就創造出更大規模的大眾市場，像自動洗衣機和洗碗機這類新型家電用品的增加，預告出便利社會的到來。隨著調配蛋糕粉、洗衣清潔劑、面紙、紙巾和拋棄式紙尿褲的出現，P&G已經做好定位，極力提供服務，讓消費者能減少在烹煮和清洗上的時間。一九五六年時，美國每一百個家庭就有九十五個家庭至少使用一種P&G產品，根據《財星》雜誌指出：「這種滲透力是其他製造商無法勝任的。」
 人口統計學的改變進一步助長了經濟擴張，其中最顯著的就是嬰兒潮的出現。在一九四○年到六○年間，美國的人口增加了四千八百萬人（成長比率為三七％），這也是先進工業國家的實質利得。美國最大型企業發現市場已經可以容納其產品和服務時，這些企業的平均年銷售額遽升為五億美元，金額約為一九二○年代的十倍。在這些企業當中，又以P&G的業績居高不下。P&G在一九五五年時年收入將近十億美元，跟其他二十八家美國企業一同列入精英集團。
一九六○年代，通貨膨脹的情況愈來愈嚴重，社會問題也成為大眾關切的焦點。不過在這段期間，由於美國政府慷慨地投資進行「大社會」（Great
Society）社會方案及參加越戰，經濟持續擴張。一般家庭的收入增加為兩倍，同時也增加了一千萬個新工作，而且有愈來愈多的婦女進入職場。雖然貧困者的比率仍高達一一％，但是這項比率幾乎銳減為原來的一半。
在戰後時期，P&G的管理階層中有不少人士是從第二次大戰退役者，例如：後來領導公司的哈尼斯（Edward G. Harness）。另外，在這段期間也有新人加入P&G的管理階層，包括：後來在一九八一年到八六年擔任董事長的布特勒（Owen
B. Butler），以及從一九七四年到八○年擔任P&G國際事業總裁的葛根納斯（William Gurganus）。一九四八年時，杜普雷卸下總裁職務，由四十四歲的麥克洛伊接任，他就是P&G知名品牌管理系統的創造者。麥克洛伊比杜普雷更注重公司的成長，他為公司進入新事業奠下根基，也更進一步讓公司擴展到歐洲。艾森豪總統在一九五七年任命麥克洛伊擔任美國國防部長，五十六歲的摩根斯（Howard
Morgens）便接掌P&G總裁職務（麥克洛伊在一九五九年重回P&G擔任董事長）。
摩根斯延續先前總裁對於企業擴展的注重，在擔任總裁十七年期間，銷售額成長為三倍多，獲利甚至變成四倍。但是這些成長都是摩根斯在擔任執行副總裁時，帶頭進行一項重大改組，期望加速P&G進入新消費用品事業後所產生的結果。
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