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書摘：紙尿布大戰
在一九六○年代末期到七○年初期，P&G的聲勢隨著幫寶適紙尿布而大漲，而幫寶適這個在市場上一炮而紅的品牌，幾乎在美國獨力開闢出紙尿布大眾市場。儘管幫寶適相當成功，P&G仍繼續找尋改良這項產品的方法。從一九六○年代中期開始的市場調查透露，由於紙尿布不夠合身，所以容易滲漏，特別是大腿部位。P&G找出這項問題後，俄亥俄州邁阿密谷和溫頓丘技術工廠的研究人員，開始努力找出解決方案。一九七三年，研發人員設計出有彈性鬆緊帶的沙漏狀紙尿布。三年後，P&G做出重大決定，不以幫寶適測試新設計，把新設計用在新推出的高價品牌Luvs。
把這項有利技術侷限在較小、較貴的Luvs品牌，這種決定反而讓幫寶適受到競爭攻擊。一九七八年時，金百利公司推出好奇紙尿褲，以更優異的大眾紙尿布技術做出強力反擊。好奇紙尿褲的成功讓幫寶適和Luvs吃盡苦頭，而且金百利公司後來也即時推出一系列的重大改良。結果，P&G雖然在紙尿布市場維持全球領導地位，卻在美國市場喪失主導地位。二○○○年代初期，P&G在北美洲與金百利公司激烈競爭，在歐洲與金百利公司和幾家歐洲對手競爭，在日本和亞洲地區還要與嬌聯與其他難纏對手競爭。
P&G在紙尿布事業的不幸事件，成為公司內部的訓誡故事，是經理人與技術人員此後一直被教導和研究的應該發生卻並未發生的事。幫寶適／Luvs的個案是P&G對品牌資產的初期教訓，也是後來在行銷Crest牙膏時又再出現的爭議問題。以更基本的層面來看，這次經驗代表著新競爭產業的一個市場領導者，與更精明靈活的對手交手所得到的應有報應。令人驚訝的是，以比其他企業更了解消費者自豪的P&G，竟然會如此嚴重地錯估消費者的需求。
◇ Luvs紙尿布：品牌資產的教訓
事後去想，決定把所有重要特性加諸在另一個高價品牌實在是讓公司損失慘重。但是當時，幾乎每個人都認為這是相當明智的策略。一九八○年時，P&G的內部通訊《月光》（Moonbeams）上就刊登一篇文章〈我們為何需要推出第二個紙尿褲品牌Luvs？〉。這篇文章還引用紙製品事業部廣告經理利培（Chuck
Lieppe）所言：「雖然幫寶適已經過許多次的改良，我們就是無法再增加任何紙尿布所需要的專利特性，無法降低幫寶適的相關成本。」利培清楚地陳述由高階管理階層所制定的決策，他進一步地表示行銷人員已經「為這兩項產品界定出特定消費者」，研究人員已經「發現，許多家長會選擇購買幫寶適和Luvs，在不同時機使用不同的紙尿褲。」
利培指出，成本上的差異就是支持不同品牌策略的主因。P&G的工程專家及製造專家，包括佛葛瑞夫、愛德華茲和泰倫柏格都同意，Luvs所具有的重要特性無法移轉到像幫寶適這類大量生產的產品。Luvs紙尿布的沙漏式設計，採用一種新製程讓尿布內襯成形，因此也增加三○％的成本，而且每分鐘生產速度最高只能達到一百三十片，而幫寶適卻能達到四百片。而在兩側包腿部位加上鬆緊帶，也是相當棘手的作業，因為縐摺有時會讓生產線上的尿布擠成一團，讓尿布很難摺疊。這些問題一直很難解決，讓P&G不得不開發出兩項全新的製程，後來也為這些製程申請專利。
P&G為Luvs訂定比幫寶適高出三○％的售價，以反應更高的製造成本，並避免兩項品牌間的直接競爭。初期的消費者調查顯示，只有一小部分的母親願意支付高價購買改良產品，但是P&G相信，消費者通常可以分成兩種，一種要中等價位，另一種數量較少的消費者則願意付錢購買重要特性。P&G其他產品的既往資料似乎也支持這項結論。
 幾十年的經驗強化了這項決定。任何懷疑多重品牌策略是否明智者，只需要檢視P&G的清潔劑事業即可。汰漬是高價產品，Cheer的特色是保持衣物色澤鮮豔，Gain讓洗後衣物有清爽的氣味，而Oxydol則
含有漂白成分。藉由供應密切相關的幾項產品，P&G發現這樣做能滿足廣大的消費群。摩根斯在一九九四年的訪談中，為這種哲學做出摘要：「我們最好率先發現較佳產品，並且趕緊推出產品上市，免得讓對手這麼做。如果Cheer可能搶走汰漬的生意，其他對手也可能這麼做。這是原則，我們當時要的只是以不同的品牌稱之。」
以這種方式來思考品牌資產在P&G內部已根深柢固，把最佳技術用於幫寶適，而不創造另一個品牌，這種構想「根本不可能」，後來在一九九六年成為紙尿褲全球經理人的肯強（Mark
Ketchum）表示。為幫寶適增加一項新好處，被認為是「既有品牌資產的一項不當做法」，結果，「公司並未做討論，沒認真考慮是否要把新技術運用到幫寶適產品上。以往，我們從未有任何產品延伸的前例，推出幫寶適超薄系列也是後來發生的事。」
回想起來，這類做法根本無法考慮到競爭態勢，也限制P&G迅速回應的能力。一九七八年正當P&G開始在全球市場推出幫寶適和Luvs之際，金百利公司以比幫寶適高出一些的價格，推出好奇紙尿布。好奇紙尿布擁有重大改良，不但超越原有金貝貝品牌，也超越幫寶適。好奇紙尿布有沙漏狀，因此能更貼身、吸收力更強，還以改良過的膠帶黏貼方式為訴求——況且只要比買幫寶適多花一點錢，就能買到這些好處。
好奇紙尿布相當受到消費者的歡迎，而且在美國市場穩定地成長，市場佔有率從一九八○年的七％，到八九年已大幅成長到三二％。（在此同時，P&G在美國市場的佔有率從七○％下跌到四八％。）好奇紙尿布也成為金百利公司最大單一產品，在一九八九年銷售額已高達十四億美元，約佔企業淨收入的三七％。在一九七八年時擁有二○％市場佔有率的嬌生公司，也落後金百利公司。一九八一年時，嬌生公司坦承挫敗，撤出市場，只幫私有品牌顧客生產紙尿布。
P&G原本在較舊式紙尿布機器所投入的龐大投資，阻礙其迅速回應的能力。現在的情況與十年前紙製品事業部策略所預期的結果正好相反，十年前雖然比較晚進入紙尿布市場，但是卻讓工程師重新思索紙製品流程並避開競爭。這一次，P&G因為在機器設備上的沉重成本，不得不率先採取行動。
但是公司把重點放在維持幫寶適和Luvs之間的差異，反而讓問題惡化。到一九八○年代，這兩項產品不再只是跟傳統尿布競爭，也要跟其他紙尿布產品競爭，包括低成本的私有品牌紙尿布。現在，許多有小孩的媽媽也出外上班，雙薪家庭能以較高價格購買功能更好的產品。消費者形成兩極化，一種喜歡高價紙尿布，一種只要便宜的紙尿布，而定位為中價位產品的幫寶適在市場日漸壓縮的情況下，銷售量開始下滑。當P&G開始接到零售銷售下滑的報告，公司還不確定這些數字代表的是否是一項異常事件或是一股更持久的趨勢。結果，銷售額的下滑「是市場的徹底改變」，P&G的一位發言人承認，「但卻是很難認清的事實。」
儘管競爭更為激烈，幫寶適在一九八○年代初期仍舊是P&G在全球最大品牌。幫寶適與Luvs的銷售量佔全球紙尿布銷售量近半數的比例，市場佔有率為好奇紙尿布的兩倍多。如果把幫寶適及Luvs變成一家獨立公司，就會名列財星五百大企業的前兩百五十大。P&G的紙尿布事業仍然具有可觀潛力，舉例來說，即使紙尿布進入市場並改變了市場，但是傳統尿布仍有三五％的市場佔有率。
即使如此，當沙漏形紙尿布在美國及全球市場推出時，情況卻迅速惡化。幫寶適除了要跟好奇紙尿布競爭，在德國要跟Born競爭、在法國要與Tendess競爭，競爭對手愈來愈多。而日本的情況又更可怕，幫寶適在三年內被奪去龍頭寶座，還下跌為市場第三名，大幅落後前兩名母嬰寧和妙兒舒。義大利、英國、法國、加拿大和香港也傳出類似的情形。事實證明，流失市場佔有率讓幫寶適元氣盡失，因為紙尿布生產工廠的固定成本極高。當市場達到飽和狀態，製造商發現他們無法再仰賴整體市場的成長來對抗閒置產能，即使損失些微市場佔有率，卻代表著獲利損失將極為可觀。
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