|
▼
書摘 3：可經營市場呈倍數成長
四、可經營市場呈倍數成長
儘管亞洲新增財富的一大部分，掌握在少數人的手中，整體收入水準還是會持續上升；幾億人口開始投入就業市場，賺取生活所需。當個人的年收入逼近一千美元時，通常只需要一個簡易的銀行帳戶用來儲蓄或收付款。我們曾經預估在
2001 年時，亞洲大約將有三億人在銀行開戶；到了 2010 年，還會有三億人超越收入一千美元的門檻，有效地推動這個區域「可經營」人口的倍數成長。
亞洲人口最多的國家──中國和印度，將佔所有新帳戶的 70 ％以上，其他的 20 ％則會集中在除了新加坡以外的東南亞國家。新開的帳戶中，約有三分之一會集中在亞洲前
50 大城市，居民總數約為三億人。到了 2020 年，這些都會區的人口將成長至五億人。
花旗銀行看準了這波成長背後所代表的意義。就以印度為例， 1996 年時，花旗銀行只在五個城市設立了七家分行； 2003 年初，進一步擴充至 15 個城市，分行數已成長至
20 家。花旗銀行擴張的版圖中，有些地方甚至連那些往來奔波的商務人士都沒去過；但為了積極搶佔新客戶，深入窮鄉僻壤是有必要的，而由於這些帳戶的餘額通常偏低，銀行為了獲利，必須採行遠端服務的方式而非以分行為主的低成本營運模式。
大眾市場有無獲利潛力？南非標旗銀行的經驗顯示，答案是肯定的。 1990 年代，標旗銀行發展出一套主要透過 ATM 和電話進行的簡易銀行服務，因此儘管存戶的餘額不高，亦有利可圖。亞洲銀行只要能重新設計本身的作業流程、提高效率，應該也能在這個尚未開發的龐大族群中，找到獲利的利基。儘管大多數銀行會為了獲得富裕客群的青睞而搶破頭，但也有部分銀行因鎖定收入較低的客戶，反而小兵立大功。
五、中小企業的興起
亞洲在 1980 和 1990 年代的經濟成長模式，為大型企業創造了有利的環境。政府主導的貸款決策，造就了韓國的財閥、日本的「系列會社」（即關係企業）、中國的國營企業，以及東南亞政商關係良好的商業團體，也造就了一個個笨重、遲鈍的企業帝國，其債務累積的速度遠超過利潤的累積。由於情勢使然，銀行也開始相信這些「巨獸」企業不可能有倒下來的一天。不過，
1997 年爆發的金融危機顯示，事實恰恰相反。
中小企業普遍受到忽視，儘管常常無法自銀行取得足夠的信用融資和相關服務，但中小企業在許多經濟體中，仍具有舉足輕重的地位，其重要性已不可同日而語。當中國的國營企業開始大舉裁員之際，私營和外資的中小企業卻提供了極高比例的工作機會。在台灣和香港，中小企業也是看準了勞工成本和廣大的國內市場等優勢，成了率先將事業移往中國大陸的先鋒。而在債台高築的印尼，當大型企業仍為外債所苦時，中小企業卻已經找到新的獲利來源了。
美國的中小企業取得信用融資的管道堪稱便利，產值佔了 GDP 的一半，而亞洲的中小企業在 2001 年時，則大概只有美國水準的一半。亞洲某銀行主管曾開玩笑說，星巴克之所以能在亞洲開這麼多家分店，就是因為中小企業極為注重成本效益；此外，由於和客戶開會時沒有適當的場所可供使用，只好一邊喝咖啡、一邊談公事。這也可說是機動靈敏的中小企業得付出的代價。
未來十年，隨著亞洲和全球經濟越趨整合，中小企業將取得更大的優勢，以便因應全新的挑戰和機會。這並不是說這些企業完全沒有信用風險；歐美管理完善的銀行已經證明，相較於經營毛利已被壓縮至幾近零的大型企業，中小企業客戶產生的報酬相對較為優渥，往往可以讓銀行獲利。銀行若能針對中小企業的市場，重新修正價值訴求、服務模式和授信風險控管流程，將可順利掌握亞洲地區在企業經濟利益轉變上的優勢。
六、亞洲勇於擁抱新科技
亞洲對各種新式科技設備的熱愛，可能會帶來銷售和服務策略上的突破。試想，銀行和客戶之間若能直接透過行動電話進行收付款交易，那又會是什麼樣的景象？如果客戶無須親自到分行和專員洽談或填寫申請表格，透過遠端通路即可申請小額信貸，又會是一番什麼樣的景象？能將最新技術應用在業務上的銀行，不僅可為客戶提供前所未有的便利性，還可省下數百萬美元的分行開支。
事實上，亞洲部分金融服務商已推出不少過去難以想像的服務。例如，台灣的中國信託商業銀行可讓客戶透過 i-mode 手機互相轉帳；在日本居領先地位的消費融資公司，則透過全面自動化的無人分行，處理大部分的申貸案件。分行內的機器完成文件掃描後，就可將申貸人的相關檔案以影像的格式傳輸至核貸中心，由客服專員進行核貸評估。
當然，這類例子並不能勾勒出亞洲金融實務的全貌。多數交易還是在空間過大、地點過於昂貴的分行中進行，幾乎沒任何集中式的作業流程。然而在亞洲的許多都會區，行動電話的持有率是最高的，網際網路服務也十分普及，韓國甚至誇口其家庭寬頻普及率為全球第一。未來十年內，亞洲各地的基礎設施將逐一建置就緒，追求創新的銀行將有機會一舉以全新的營運模式，重新定義許多傳統金融服務的經濟效益。
上述六大趨勢所要強調的重點是，有意在亞洲把握可觀商機的銀行，必須以消費者和企金市場中較為低階的客群為業務重點，而服務差異化的要求也比今天更高。打入都會富裕客群並成功獲利所需的營運模式，遠較過去複雜，也絕對不同於銀行所依賴的低成本作業平台，試圖將觸角伸及首度賺取收入的偏遠地區居民。吸引現代消費者所需的產品設計、授信技能和品牌建立模式，更是有別於為了爭取年長存戶的信賴所需的技能和市場定位。
隨著亞洲金融業的利潤來源開始發生變化，銀行也必須自我創新，最重要的是接受即將迎面而來的全面性改變──積極培養機會的種子，同時細心處理棘手的雜草；其所代表的挑戰意義，不下於如何安度
1997 年的金融危機。
|