誰說大象不會跳舞(DJ0006)──葛斯納親撰IBM成功關鍵
Who says elephants can’t dance

類別： 商業>BOSS叢書
叢書系列：BOSS叢書
作者：路‧葛斯納
       Louis V. Gerstner
譯者：羅耀宗
出版社：時報文化
出版日期：2002年12月24日
定價：380 元
售價：300 元(約79折)
開本：25開／平裝／384頁
ISBN：9571338141

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▼  書摘 2

第六章 十年企業再造專案

一九九三年七月，要求我採取行動，而且是全面性行動的壓力沉重無比。財務瀕臨危境。員工盼望新領導人能做點什麼事情，任何事情都可以，好讓他們知道往哪個方向走。媒體一如往常，也失去了耐性（倒不是因為我覺得，媒體對於IBM發生的事情，有什麼特別突出的真知灼見，而是以這家公司那時不堪一擊的情況來說，它們的報導不管對或錯，都有可能影響顧客的態度，而產生毀滅性的後果）。 七月十四日，《今日美國》以一篇長文紀念我就職一百天。以下是這篇報導的引言：

IBM的股東和顧客，可能期盼葛士納就任IBM執行長的頭一百天內能夠創造奇蹟。但是那個蜜月期在周五結束了──組織沒有大幅翻修，或者採取重大的策略性行動。

「顯然他不是奇蹟創造者，」電腦產業分析師懷爾（Ulric Weil）說。

葛士納上任後，IBM的股價下跌了六％，「一點起色也沒有，因為他啥事也沒作，」華寶公司（S. G. Warburg）的電腦分析師吳大衛（David Wu）說。

雖然我覺得自己已經花了無數心血，此時顯然應該做些重大的決定，並且公開表態。而且，和那麼多顧客、員工、業界專家見過面之後，再加上利用周末時間和搭機途中，絞盡腦汁深思的結果，我已經準備好做出四項重大的決定：

‧ 維持公司完整。
‧ 改變我們的基本營利模式。
‧ 改造我們的經營方式。
‧ 出售生產力低的資產，以籌措資金。

而且，我決定不透露一九九三年夏天在我腦中成形的其他策略性計畫。

維持公司完整
我沒辦法確切指出，我到底什麼時候決定維持IBM的完整，也不記得是否曾經正式宣布。不過，我一直逢人便說，我們的規模和廣度，是種獨特的競爭優勢。我曉得，這對我來說，不是特別難做的決定。以下說明為什麼。

電腦工業首次躍上世界舞台時，它的經營模式是提供一套完整、整合性的產品給顧客。一家公司購買一台電腦時，所有的基本技術，如微處理器和儲存設備，都已經納入整套系統之中；所有的軟體都灌到硬體裡面；系統的安裝和維護等所有的服務，都已經算進價格內。顧客基本上以一個價格買到一整套安裝好的系統。這是IBM創造的經營模式，而且長久以來，美國只有少數電腦競爭對手現身，而且完全經過整合（它們常被稱為BUNCH──寶萊〔Burroughs〕、優尼維克〔Univac〕、安迅資訊(NCR)、康大〔Control Data〕、漢威〔Honeywell〕）。日本也有相同的經營模式，歐洲則沒有那麼像。

一九八○年代中期，一種新的經營模式開始浮現，認為不再需要採取垂直整合的形式。經營成功的新興資訊科技公司，只著眼於整套方案中精細的水平切面。因此，只賣資料庫的公司開始出現，只賣作業系統或儲存設備的公司也紛紛成立。突然之間，這個行業從不到十家競爭同業，增加為數千家，接著是數萬家，其中有許多只賣電腦解決方案中小小的單一部分。

IBM在這種新環境中腳步踉蹌，因此公司內外，不少見識卓越的權威專家，自然而然主張：濟危扶傾之道，在於把IBM拆成幾個小部分。但是依我之見，這個結論似乎是對新競爭對手所作所為的直覺反應，他們並不瞭解到底是什麼原因，造成這個行業支離破碎。

有兩種情況促使顧客支持這種新的、分散式的供應商環境。

‧ 顧客希望打破這個行業中，IBM的經濟掌控大權──拆毀IBM的價格大傘，以免它把各種產品的價格綁在一起，取得很高的獲利率。

‧ 顧客愈來愈願意把運算能力下放給個別員工（這稱做「分散式運算」，相對於大型主機的「集中式運算」）。

IBM很慢才開始提供客戶分散式運算能力，許多小公司因此乘虛而入，填補真空。這些公司沒有能力提出完全整合的解決方案，因此在IBM的基本系統之上提供附屬產品，並且圍繞IBM的中央處理核心去開發產品。當時IBM遲遲不肯踏進個人電腦領域，正好給了微軟和英特爾可乘之機。

因此，顧客真正想要的，其實不是一群分散的供應商。他們其實是希望引進更多的競爭到市場中，並且要求供應商提供新的運算模式。

後來的發展果然如此。一九九○年代初，電腦工業有數萬家公司，其中許多只存在幾個月或幾年便消失不見。但是這股充沛的活力，促使價格降低，並且創造了更多的選擇（個人電腦業是一大例外，因為微軟複製了IBM的掐喉手法，只是這一次發生在桌上電腦的作業環境，不是在大型主機上）。

電腦工業從根本改頭換面，雖然帶來一些好的結果，卻也產生很不好的後果。顧客現在必須自己動手，才能把科技整合成實用的解決方案，以符合本身的經營需求。以前，有個總承包商，叫做IBM，或寶萊，或漢威。現在，在新的產業結構中，如何把每一樣東西結合起來一起運作的重擔，落在顧客肩上。

由於整個電腦產業缺乏標準，這件事做起來更加複雜。電腦工業的競爭同業，和我所知的其他任何工業不一樣，總是試圖創造自己「擁有」的獨特標準。其他業者除非付出高昂的代價，否則沒辦法輕易與這些標準接軌，或者瞭解這些標準。因此各種不同的標準與互連的需求充斥業界，使得建立單一的解決方案極為困難。（稍後會更詳細討論這件事。）

一九九○年代初，我曾是資訊科技業的大客戶，根據親身的體驗，曉得整合是個大問題。在美國運通，要使我們那皮夾般大小的塑膠卡片，可以帶著資料跑遍世界，就已經是很大的技術挑戰。對我來說，只要能有一座資訊科技平台，以及一位合作夥伴，讓我依照想要的方式經營事業，於願已足。因此一九九三年我到IBM時，相信這家公司可以扮演非常重要的角色，把所有的部分整合起來，並且提供一套可運作的解決方案給顧客。

為什麼？因為每個行業畢竟都有整合者。沒錯，這裡面是有一條供應鏈，而且供應鏈的每個點，都有企業只提供一樣成品，例如汽車業中的鋼鐵廠、消費性電子產品業的零組件製造商、金融服務業中的行銷或財稅應用程式供應商。但在這些元件送到消費者手上之前，必須有人坐在供應鏈的末端，把所有的東西結合起來，創造出價值。他們負起責任，將所有的零件轉化為價值。我相信，如果IBM要居於獨特的地位，或者有什麼與眾不同的地方，它應該成為那樣一家公司。

此生做過最重要的決策
當時甚囂塵上的另一種迷思，是認為資訊科技業將繼續演化──或者說是退化──邁向完全分散的運算方法。每樣東西都會變得更加地方化、更加獨立自主、更小和更便宜，直到世界上所有的資訊，都能在人們的手錶裡處理為止。許多人相信資訊民主化的價值將發揮到極致，而且他們接受業界提出的保證，相信各種元件能夠共同運作，業界的術語稱之為「互通性」（interoperate）。

但是我還沒有跨進IBM的門檻，就已經知道那個承諾空洞無物。我待在非資訊科技業的時間長得很。認為顧客絕不會願意購買這些複雜、難以整合、專屬的技術，而且還得自己當總承包商。

很遺憾，IBM一九九三年匆匆忙忙走上一條和業界其他公司沒有兩樣的路。這家公司即將分崩離析──你可以說它就要遭到消滅。

有件事必須告訴你：我不敢說在一九九三年，我或者其他任何人有能力從頭創造一個IBM。以IBM的規模和充沛的資源，以及資訊科技工業走過的軌跡來看，消滅IBM獨特的競爭優勢，將它化整為零，成立一群各自獨立的零組件供應商，這樣的做法未免愚不可及──因為這麼做只會讓廣大的汪洋中多了幾條小魚罷了。

不管是四月間在尚蒂伊舉行的大型顧客會議，或者在我和顧客見面的其他場合中，各家公司的資訊長都明白指出，這個世界上，他們最不需要的是又多出一家磁碟機公司、多出一家作業系統公司、多出一家個人電腦公司。他們也清楚表示，依我們的能力，卻不執行整合者的策略，無異自取其敗，但在IBM有能力提供我們當時沒有提供的那種價值之前，還有很多事情要做──不過，他們相信只有IBM有機會一試：真的去解決問題；有能力運用複雜的技術，解決商業上的挑戰及進行整合。

因此，維持IBM的完整，是我所做的第一個策略性決策，而且我相信，這也是我此生做過最重要的決策──不只在IBM，更在我整個職場生涯中。那時候我並不清楚我們要如何發揮大一統企業的潛力，但我曉得，要是IBM能夠成為最重要的科技整合者，我們就能發揮最大的價值。

拿定主意之後，一些投資銀行家正在安排IBM各單位股票的首次公開發行事務，被我們攆了出去。正在編製正式的財務報表以便把各單位賣掉的會計師，也被我們趕走了。我們把正在絞盡腦汁，為印表機事業部取名為「Pennant」、為儲存設備事業部取名為「AdStar」的顧問師給請了出去。

我們停止內部一切為所有事業單位擬定不同的作業流程和系統的活動；這些事情耗費了不少精力和金錢。比方說，即使在財務最為困窘的時候，我們單單在美國，就聘用七十餘家廣告公司（後面會更詳細說明）。人力資源部門被迫修改員工福利計畫，如有任何員工離開IBM的某個事業單位，到另一個事業單位就職，那就像是踏進另一個國家，有不同的語言、貨幣、習俗。 我開始告訴顧客和員工，IBM將保持統一的面貌。公司高階主管的反應不一，有人為公司得以保全而雀躍不已，也有人大失所望，因為他們已經打好如意算盤，想要搭乘寫著「分批賣了IBM」的救生艇，趕快逃離這艘鐵達尼號。

改變基本營利模式
那年夏天的第二個重大決策，是調整IBM的基本面。雖然聽起來有點像是在談大道理，但其實賺錢的企業是靠相當簡單的系統。你必須去創造營收，要有營收的先決條件是，你賣的東西，價格必須為人接受。你賣出去的東西，必須有不錯的毛利。此外，你必須管理支出，而這是指在銷售、研究發展、興建廠房和設備、維持財務控制、製作和刊登廣告等方面的投資。要是營收、毛利、支出都以正確的關係運作，淨效果將是利潤增加，現金流量為正值。

很遺憾，以IBM來說，它們之間的關係都不對。營收不斷下降，因為公司十分依賴大型主機，而大型主機的銷路每下愈況。由於我們必須降低大型主機的價格，才能和其他廠商競爭，導致毛利率急轉直下。要搶救這艘大船，唯一的方式是確保減少支出的速度，大於毛利的下降速度。

費用支出是個大問題。財務長約克和他的團隊，經過好幾個月的努力，算出IBM的支出相對於營收的比率──也就是需要花多少錢才能得到一塊錢，──和同業出入很大。平均來說，競爭同業花三十一美分，創造一美元的收入，我們卻得花四十二美分，才有相同的成果。把這種無效率的現象乘以公司的總營收，我們發現自己面對七十億美元的支出問題！

大型主機的重新定位，是個長期性的挑戰，而且由於我們必須降低大型主機的價格，毛利也因此跟著滑落。要救這家公司，至少短期內唯一的方式，是把不具競爭力的支出水準降低。

所以我們決定推動計畫，大規模降低支出費用──總額達八十九億美元。很遺憾，除了一九九二年艾克斯已經遣散的四萬五千人，我們必須為此再裁員三萬五千人。這表示每個人感受的痛苦會增加，但此事攸關生存，別無選擇。

改造經營方式
這些初步的費用緊縮有其必要，如此公司才能繼續生存下去，但我曉得，要建立一家朝氣蓬勃、永續經營的成功企業，光是這麼做還差得遠。我們需要從根本改變每一種作業流程的執行方式。我們所有的作業流程都笨頭笨腦，而且很花錢。因此，一九九三年我們開始推動企業再造專案，後來規模愈滾愈大，就算不是跨國公司裡面最大者，也是數一數二的。這項專案進行了十年之久，逐步推展的過程中，改變了IBM內部幾乎每一個管理流程。

執行企業再造計畫不但困難、單調乏味，而且痛苦。那時候有位資深高階主管說：「再造工程就好比在頭上點火，然後拿著鐵鎚滅火。」但是IBM真的需要由上而下，徹底翻修基本的業務營運方式。

這方面的努力，由約克領導。他從一些明顯揮霍無度的地方下手，單單那一年已經砍掉了二十八億美元的花費。不過除了這些顯而易見的浪費，整個任務既龐大且艱巨。我們肥胖臃腫，做事缺乏效率，疊床架屋。

我們的存貨制度、會計制度、業務行政流程、經銷制度，或多或少全是以前大型主機時代建立的系統留下來的，經過拼拼湊湊，改用於二十四個獨立的事業單位。今天的IBM只有一位資訊長，當時則有一百二十八人掛資訊長的頭銜──這些人都負責管理本身的系統架構，並且花錢建置本身的應用程式。

結果就像十九世紀的鐵路系統──不同的鐵軌、不同的軌距、不同的車廂規格。要是我們發生某種財務問題，需要幾個事業單位來共同解決時，我們並沒有共同的語言可以溝通，因為全公司共有二百六十六套不同的總分類帳系統。有一陣子，人力資源制度十分僵化，你必須被某個事業部解雇，才能由另一個事業部重新雇用。

我們不採循序漸進的方式推動企業再造，而是一次在全公司各處點火。任一時候，都有六十餘項大型企業再造專案正在推動──個別單位和事業部另有數百項。

大部分工作集中在十一個領域。前六個我們稱為核心計畫（core initiatives），主要是和外界往來有關的業務部分：硬體開發、軟體開發（後來這兩個單位合而為一，成為整合產品開發部門）、業務行政流程、整合式供應鏈、顧客關係管理、服務。 其餘的領域和內部作業程序有關，稱為助益計畫（enabling initiatives）：人力資源、採購、財務、不動產、資訊科技。資訊科技竟然包括在內，令人驚訝，至少乍聽之下是如此。

我初到IBM時，並沒有抱持太多的預設立場，但確實以為即將看到全世界最好的內部資訊科技系統。事實不然，而這可能是最叫我吃驚的地方。單單在這個項目，我們一年就花四十億美元。花了那麼多錢，卻找不到經營企業所需的基本資訊。這個系統既老舊，又沒辦法相互溝通。我們有數百個資料中心和網路，散布世界各地，其中不少大多處於冬眠狀態，或者使用效率低落。

到一九九五年底，我們省下了二十億美元的資訊科技支出。我們的資料中心從一百五十五處裁減為十六處，並將三十一個內部通訊網路整併成一個。