明日引擎(BE0079)──以創意與研發贏得未來
Engines of Tomorrow

類別： 行銷‧趨勢‧理財>資訊科技
叢書系列：NEXT
作者：羅伯‧布德利
       Robert Buderi
譯者：盛逢時
出版社：時報文化
出版日期：2001年01月30日
定價：320 元
售價：253 元(約79折)
開本：25開／平裝／336頁
ISBN：9571332941

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▼  引言

變革

．「依我之見，真正的科學，價值在於從它獲得的實用發明，甚至可說這是它的標記。」──李伯尼茲（G.W. Leibniz）

「今日的科學乃眾人之事。」──柯恩（I. Bernard Cohen）

由貧而富的多產發明家凱特林（Charles F. Kettering）喜歡把一公司的研究單位稱做它的「變革部門」（changing department）。凱特林是通用汽車公司勢力強大的研究部門首腦，給了這個世界四輪煞車系統和冷媒氟利昂（Freon）。1929 年他對美國商會發表演說時表示：「我並非籲請你們去推動變革，而是說你們非得推動變革不可──我有沒有說這句話沒有關係，因為如果你們不變，時光老人會接手。其他人往前推進的浪潮，將淹沒那些不變的人，把他們沖走。所以你們需要組織一個部門，井然有序地推動變革。」

本書的重點就是談企業變革，而這種變革起於公司的中央研究單位。研究是無數關鍵產業的決定性力量，不只攸關能不能搶占市場，也攸關一國的經濟實力。但是今天幾乎每一篇管理論述，都沒有認真探討這個主題──檢討研究成功的特質與演變過程，以及誰的研究仍能開花結果。90 年代初、中期，企業全面縮減研究支出，正是認知不足的結果。這個變化使得國會、總統、主要決策官員、學者、新聞媒體普遍認為，企業界片面採取了短視的做法，揚棄影響深遠且具有革命性潛力的研究，退而集中精力在現有產品的小幅度改善上。

本書將討論焦點放在企業研究上，藉以駁斥此種看法。我們將鋪陳它的歷史、確認實際的問題，並且深入一流的實驗室，了解在今天變動不居的全球經濟中，有哪些方法被人用來管理創新。本書探討的重點是界限迅速模糊的電子、電腦和電信工業。尤其是網際網路的崛起，結合了聲音、資料、電話、電腦和各式各樣的辦公室科技，使得這些領域對我們日常生活的衝擊，比其他行業要深遠，或者至少遠為明顯。但除此之外，這些行業近年來的變動最大，成了人們激烈辯論研究發展政策和未來競爭力的焦點。企業界曾經做過的困難選擇，如支出、資源的運用方向、跨越地域和文化邊界管理創新，給了我們十分重要的教訓，可在將來迅速變動的世界中做為借鏡。

工業研究始於 1870 年代，並且立即成為工業時代的標記。企業體認到成功、系統化的研究可以帶來巨大的優勢。它有助於力挽狂瀾，保護核心業務，甚至創造出強大的新行業，如 20 世紀初奇異公司（General Electric）的電機研究和美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph, AT&T）的電話研究，建立起無線電、無線通訊和電視帝國。

整體而言，這些創新促使形成一種強烈的意見，認為企業研究可以在競爭力方面扮演十分重要的角色。但儘管人們普遍覺得研究攸關企業的財務和活力，直到 50 年代和 60 年代初，研究才真正起飛。此時麻省理工學院年輕的助理教授梭羅（Robert Solow）指出，資本投資對單位勞工國民生產毛額（GMP）長期成長的貢獻沒有那麼大；資本投資是古典經濟分析的傳統支柱。這種成長有很大一部分是來自科技進步的結果。梭羅因這種見解而獲 1987 年的諾貝爾獎。簡而言之，先進經濟體主要是靠「新知識」而成長。所謂「新知識」，大部分情況中是研究發展的高科技成果。

梭羅的看法在冷戰期間提出，以及繼之而來的政府和工業研究發展支出激增，有助於發明活動從純機械工程轉向，而深植於科學之中──主要是物理學和化學。轉型過程中，企業實驗室急劇成長。根據華盛頓工業研究所（Industrial Research Institute）的數字，美國目前有接近一萬五千座企業實驗室。這些組織估計雇用 75 萬科學家和工程師，約為這些專業人員總數的 70﹪，而且每年支出 1,500 億美元左右在研究發展上。整個加起來，美國的研究發展支出有約 65 ﹪的資金來自企業。美國的支出與其他國家的合計金額相當，意即美國的企業研究實力獨步全球。

當然了，不只企業才從事研究，政府實驗室、大學，甚至獨立發明家都力求創新，但能否有成，取決於許多因素，如小學教育、州和聯邦稅賦優惠、國家研究發展支出政策、專利法。企業界在這項全球性的持續努力中居於領先地位。它們是「新知識」轉化為「實用產品」的絕佳場所，成敗可用專利數、市場占有率、營業額、股價等來衡量。我把重心放在這方面，希望深入觀察今天的發明和創新──從管理階層所做的嘗試和面對的困境，到有哪些事物正在醞釀中，再到誰在重要的科技工業擁有優勢，將塑造我們在二十一世紀的生活。為了做到這一點，我進入了三大洲一些知名創新公司的實驗室內部：IBM、西門子、NEC、奇異、朗訊科技、全錄、惠普、英特爾和微軟。

我們當然無法保證這些公司或甚至整個國家將因此獲得經濟利益。英國以一些重要的發現，成為早年化學業的重鎮，但崛起控制全球市場長達半世紀，直到第一次世界大戰的卻是德國。同樣的，美國取得目前研究與科學龍頭地位之前很久就已是首屈一指的經濟強權。工業研究史上多的是借他人的創新光耀自己的例子。

行銷、銷售、服務、包裝、流通、製造、開發等其他許多因素，可能連最強的研究計畫產生的利益都比不上。但如果善用研究，可以使黯淡的未來發亮，刺激創新，並提高長期成功的機會。本書專注於管理哲學、資金來源模式、獎勵計畫，以及一流實驗室運用的其他所有方法。沒有單一一套公式可竟全功；人們已找到很多條路去創造和維持活力充沛的研究組織。何者成效最好，取決於當時的經濟環境、行業、公司在其中扮演的角色、個別企業文化等其他因素。

融入那種文化，並幫助科學家和工程師視自己為整體的一分子，成了工業研究能不能成功的關鍵。惠普等一些公司的研究單位，具有強烈的歷史感，和公司其他單位水乳交融，而取得令人艷羨的地位。至於貝爾實驗室等研究組織，雖有同樣強烈的文化，卻與公司其他單位日益疏遠，部分原因在於科學探索的驚人成功，使得企業實驗室演變成大學般的機構。再加上AT＆T的未來十分不明確，貝爾實驗室日益沒落，直到經理人採取激烈的行動才扭轉頹勢。後來貝爾實驗室在朗訊科技公司找到新家，重燃舊有的創新精神，並恢復昔日風采。

從許多方面來說，本書是我當《商業周刊》編輯工作的延伸。在《商業周刊》，我負責督導全球企業實驗室的報導，並規劃和撰寫重要的創新和研究策略文章，包括已經取消的「研究發展記分板」（R&D Scoreboard）。「研究發展記分板」追蹤多種行業中個別公司的研究發展支出動向。但它也深受我前一本著作《改變世界的發明》（The Invention That Changed the World）所做研究的影響；這本書談的是二次大戰時麻省理工學院輻射實驗室開發雷達的故事。

雷達的研究對戰後的科學和技術有深遠的衝擊。除了直接影響電晶體、核磁共振、無線通訊、微波爐、電波天文學、微波激射器、雷射等創新和發現，它也促使人們對研究的管理產生全新的態度，視之為一種快步調、攜手合作、跨學科的努力。由於見到企業研究演進的這個十分重要的層面，對於我觀察整個 90 年代企業實驗室內部發生的事情大有助益。人們欠缺歷史和演進的認知，對企業研究往往抱持過分單純的看法。許多常見的認知行之有年且大謬不然。

最根本的一種誤解，在於把研究和發展當做同一件事──亦即有個組織稱做研究發展。這是很容易墮入的陷阱，因為這兩種活動的支出，總是合而為一觀察，而且幾乎每一家公司的目標都是要把它們進一步融合，好讓產品更快走出實驗室，打進市場。然而兩者不管在實質內涵和管理方法上都大不相同。

發展（或稱開發）是指構想或原型經工程設計後製成實際的產品，可以準備大量生產，並符合可靠性標準和能以現有的的基礎設施製造。它在研究發展活動中仍居絕大多數，佔本書所提行業研究發展活動的 90 ﹪左右。

相形之下，研究是指探索、改良和塑造構想，使初具新產品、系統或製程的雛形。雖然它只占研究發展活動的極小比率，我卻把焦點集注於此，因為素具創新聲譽的公司都藉研究照亮未來。中央研究單位雖然經常只是小幅度改善特定的產品，卻也埋首探究長期的問題，所得成果往往適用於不同的業務和產品線。它們產生了絕大多數的專利，偶爾也能獲得諾貝爾獎的殊榮。而且中央研究是大部分研究發展政策辯論的焦點。因此它需要探討的地方或許更多。

另一個普遍持有的誤解，是認為我們從科學直線行進到技術，從研究突破到開發產品，再到市場。果真如此的話，研究的管理可能十分簡單直接。事實上，科學和技術在各個層次上不斷相互滋養。現代電腦心臟的半導體，根源可以溯及固態物理的進步，電晶體因此誕生。可是這方面的突破，有一大部分起於二次大戰期間人們嘗試分析和控制雷達檢波器使用的矽和鍺。近來半導體愈做愈小、愈快、愈強，研究員開始探討把晶片做在原子上的可能性，因此惠普、IBM 和 NEC 把更多的資源投入研究基礎量子物理。如何利用科學和技術間的交互作用，找到新奇的方法，把其一的成果用到另一，成了研究上的一大挑戰。

還有一個常見的陷阱，是我們不分青紅皂白探討和辯論研究問題，好像同樣的原則和狀況適用於每一種行業。但科學和技術的用途實際上差異極大。在化學業，一種專利（如尼龍或凱夫拉 〔Kevlar〕）可以孕育出一種行業。但電信業的情形較為常見：確實有突破，但通常只是漸進式的變化，因此需要很多小進步，加起來才有革命性的發展。

最後一種危險的做法，是太相信數字。一般認為更多研究就是好研究。因此 90 年代初企業的研究發展支出大幅下降時，人們認為將有危機。但從某些角度來看，這只不過是 60 年代和 70 年代支出大增後的調整，也反映了企業改變研究重點的取向。舉例來說，在電腦業，硬體成熟之後，軟體便接棒，成為營業額和利潤的驅力。雖然這些行動有其道理，所謂的權威專家卻不以為然，以為是國家之悲。

光是花錢不能保證成功，甚至可能是研究發展規劃不良的跡象。IBM 的研究發展支出曾比僅次於它的十來家公司（包括迪吉多電腦、惠普、日立、富士通）研究發展預算的總和還高，但大藍（Big Blue，指 IBM）不見得能在市場上斬將搴旗。預算高可能表示研究備多力分，或者鎖定錯誤的目標，因此削減預算或許反而是公司力求專精的有利徵兆。

為了更準確地描繪研究上的努力，並發掘傑出管理的秘密，我在書中探討歐洲、日本和美國的實驗室。這個過程中，我訪問了最高決策主管到個別科學家、久任員工到新進人員。我也觸及許多研究專案，從製造更好的電爐，到在原子上製造電晶體。我希望藉此說明與這個主題有關的行動和策略之廣，同時帶領讀者走進各個實驗室，觀察那些正以更快的速度，打進市場、辦公室和起居室，令人目不暇給的技術。

經過廣泛的背景資料閱讀、實地參觀和無數的訪問，本書選了電腦、電信、電子業中九家世界一流的公司一窺堂奧。雖然其中的西門子和 NEC 是總部不在美國的唯一兩家公司，幾乎所有的公司都跨洲設立實驗室。我總計拜訪亞洲、歐洲和美國 20 多個研究組織。在許多地方，我試著透過個別專案的描述，闡釋它們的管理哲學。我主要介紹成功的故事，也提到一些失敗的例子。

由於中央研究單位的規模很大，動輒超過一千人，我把重點放在特別值得一提的專案和組織問題，以及管理哲學。本書分成三大部分。第一部分概述全球的狀況，然後說明基本上樂觀的主調──工業創新的活力依然強於一般人的看法。為了更完整地呈現這幅畫面，我把現代企業研究放在鮮為人了解的歷史背景中描述。這是十分重要的架構，可以了解歷年來的演變，以及基礎研究和應用研究每過一段時間比重互易的事實。

第二部分詳細觀察三家電子和電腦業巨擘的研究作業。其一是 IBM，可說是物理學方面全球最強的企業研究機構。另兩家是歷史悠久、強硬不屈的競爭對手：德國的西門子是美國之外研究支出最高的公司，以及日本的 NEC，是 90 年代獲得專利數成長最多的日本公司，並在其他公司縮手之際，從事許多刺激的基礎研究。

本書最後一部分由三章構成，每章用較短的篇幅介紹兩家公司。這兩家公司可能是因為歷史淵源、競爭激烈，或兩者兼而有之而選在同一章並陳。〈開路先鋒〉一章談奇異和貝爾實驗室。「60 年代之子」檢視全錄和惠普的中央研究單位。最後〈新開路先鋒〉一章首次詳細介紹英特爾和微軟新設的研究實驗室。

本書所談主要是這些開路先鋒，不拘新舊。它們不畏辛勞艱苦，管理時間長短不一的各種創新，包括遠在地平線外的研究專案。它們提供了明日的架構和引擎。