明日引擎(BE0079)──以創意與研發贏得未來
Engines of Tomorrow

類別： 行銷‧趨勢‧理財>資訊科技
叢書系列：NEXT
作者：羅伯‧布德利
       Robert Buderi
譯者：盛逢時
出版社：時報文化
出版日期：2001年01月30日
定價：320 元
售價：253 元(約79折)
開本：25開／平裝／336頁
ISBN：9571332941

【 引言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4｜書摘 5】

▼  書摘 3

但是企業要在市場上出人頭地，不能只靠好科學。可能早在 60 年代中期，就有公司開始感受到創新機器出了問題。接下來 20 年，從汽車到電視機，再到隨身聽，美國企業發現樣樣東西的創新能力都不及日本公司。

它們把太多的注意力放在研究發展上，研究、發展、生產和行銷單位間缺乏橫向連繫溝通，導致效率一落千丈，實驗室與企業主流的鴻溝，也很難持續不斷地把好研究變成產品。
到了 80 年代末，許多公司奄奄一息，普遍裁員，研究部門似乎劫數難逃。90 年代首見 AT＆T 縮減研發支出 8 ﹪。航太業巨擘洛克希德（Lockheed）、通用動力（General Dynamics）、諾斯洛普（Northrop）也減少兩位數。次年奇異大幅緊縮。92 年麥葛羅迪在 IBM 大刀一揮，全球幾乎每種行業就此展開「大屠殺」。

雖然個別情況容或有異，但中心目標則同：消除分隔研究和發展的藩籬、加速科技的週期時間，以及與事業單位更緊密地合作，好把產品儘快送到市場。在企業界走進新千禧年的今天，相同的基本目標仍主宰研究領域。這是因為在行動電話和無線網際網路把全球連結在一起之後，促成工業象牙塔興起的所有因素幾乎都已消逝不見。我們來看一些事實：

‧奇異、IBM、AT＆T 和柯達等公司以前在市場居於主宰或獨占地位，因此仍可忍受功效不彰的研究成果，依然有充分的空間和時間從新科技獲得完全利益。但在自由化和全球競爭成為常態的今天，企業除了要求研究單位必須更可靠實際外，別無選擇。

‧科技研究數量激增，也使得基礎研究很難取得明顯的優勢。AT＆T 實驗室的數學及密碼法研究部門主管歐德里茲科（Andrew M. Odlyzko）指出， IBM 的研究員 87 年宣布發現高溫超導性質後，僅僅幾個星期內，競爭對手的阿拉巴馬大學、休士頓大學、貝爾實驗室也都有了進一步的發現，把這個領域往前推進。

‧現在有許多公司不做研究也能成功。九八年個人電腦市場上的三大領導廠商康柏（Compaq）、戴爾（Dell）和捷威（Gateway），幾無本身的科技可言。它們富有創意的地方，是在時間及空間競爭的生產、行銷、配銷等商業領域。

科學研究成本升高，加上政府不再那麼大方地支持研究（至少在美國如此），企業因此更有必要採取以應用為導向的策略，而且在可預見的未來，現實都將如此。

面對這種現實，研究單位的管理人員只好對進行研究的基本假設提出質疑，甚至質疑什麼叫做好研究。多就是好這個老觀念，是首先要質疑的對象之一，包括研發金額及專案數目都在內，因此他們必須把精力集中在策略上重要的領域；通常這是指公司擅長的核心技術，能夠應用在廣泛的產品或事業單位上。普林斯頓的西門子企業研究公司總裁葛蘭克（Thomas Grandke）說：「基本上，我們不是利潤中心，而是成本中心。我們需要不斷證明，值得花錢在我們身上。」

由於必須證明貝爾實驗室的研究有其存在價值，因此彭齊亞斯在唐格伍才有所頓悟。他的左右手布林克曼（Bill Brinkman）說：「非常清楚我們有了大麻煩。 AT＆T 的人真的找上我們說：『喂，你們到底為我們做些什麼？』答案是我們太投入於研究之中。」

企業研究沒有因此消逝，全球各地實驗室掀起的轉型風，揭開了新頁──或許是有史以來最叫人興奮的一頁。千禧年的口號是「切中要點」（relevance），或者如科技史學家韓瑟爾（David Hounshell）所說的，「各種手段、方法和機會構成的瘋狂拼圖」，擴增了創新的過程，並且確保了實驗室的產出對母公司和顧客都有貢獻。

今天的研究組織見到有希望的專案，會以更快的速度動手，但如果偏離目標，也以更快的速度撒手。在此同時，科技趨向於多樣化和專門化，一個公司沒辦法樣樣事情自己來。於是它們結合在一起，成立研究發展合夥事業、承接民間機構或政府實驗室的工作、授權他人使用技術、購買新創企業、出資設立新企業、資助大學的研究。視訊會議和透過網際網路的虛擬會議，把跨國和跨洲的科學家連結在一起，而且每一台電腦都配備攝影機，讓這種互動更容易即時進行的日子，正迅速開展在眼前。

其中一些措施或工具已存在多年，有些則是全新的，有些則是老觀念翻新。達文波特（Lee Davenport）60 年代和 70 年代在通用電話電子公司（General Telephone and Electronics，即現在的GTE公司）當了 15 年的研究主任，參與無數政府委員會，處理研究發展議題，成了企業創新的權威。他表示，一流的組織耕耘創新時，會創造一種環境，讓員工與真實的世界聲息互動，同時鼓勵跳脫框框思考。「研究絕不只是賭博，」他說。「你肯定可以讓獲勝的機率增加。」達文波特提出研究成功的七個基本步驟，至今仍是企業實驗室奉為圭臬的準則。

創造勝算──「達文波特的創新七法則」

要推出好東西不簡單。找到出色的研究員只是第一步。如何把叫人振奮的構想化成實用的東西，更是困難。有很多策略可以做這件事，但可能成功，也可能失敗，取決於實驗室的風格、文化和執行的良窳。但一流公司似乎都有一些簡單的措施，形成創新的架構。

達文波特根據他在維吉尼亞大學達登商學院的講課內容，歸納出企業研究創新的七法則：

一、成功有賴於計畫和成果，不是靠努力、辛勤工作或忠誠。「你必須期望你的研究發展人員產生成果，並據此給予獎賞。」

二、由於大部分的專案持續數年之久，經理人必須把它們切割成較小的部分，而且每個階段都有可評估的目標。

三、不要訂定籠統的目標。避免使用以下的字眼：批准、前進、增加、調查、研究、探討。這些都是虛假的目標，因為無法衡量。

四、尋找創意人才。只有少數人有獨特，甚至天馬行空的創意。鼓勵他們。

五、尋找產品研製高手。他們是內部的創業家，了解技術，能夠解釋得很清楚，並推動創意通過公司內部層層的阻礙。高階研究員通常欠缺這種特質。

六、暗中給些東西。暗中提撥預算，有時是打破既有模式，追求創意的唯一方法。

七、雇用年輕新血。研究員的平均年齡不可一年增加一歲以上。在高科技實驗室，理想的平均年齡是 35 歲以下。

企業研究顯然是在更寬廣的全球舞台上運作。近年來，競爭對手爭相踏進別人的市場，大幅拉齊了亞洲、歐洲和美國的競技場。在此同時，科技教育更為均等，加上愈來愈多一流科學家待在本國服務，使得人才分散到美國國境之外。

重視研究的主要公司，因此在全球各地設立實驗室，以便利用這些遠在他處的資源。經營這些駐外單位，更使創新過程增添了地域、語言和文化上的障礙。

雖然困難重重，外國實驗室卻比較能夠掌握當地顧客和市場的需求，而且更能利用附近公司和大學的研究成果。文化觀點不同的人提出的創意，也能豐富解決問題的構面，帶來多樣化的效果，難怪走向海外在近年機蔚為主流。 IBM 除了在紐約、加州、德州設有實驗室，也在以色列、日本、瑞士、中國、印度進行研究。微軟 97 年決定投資 8,000 萬美元，在英格蘭的劍橋設立新設施，次年年底稍後又在北京創立實驗室。30 年來 NEC 在三大洲都設立了實驗室，負責研究發展的助理資深副總裁石黑達雄（Tatsuo Ishiguro）說：「美國、日本和歐洲的市場環境不同，而且每個地區都有本身的優勢、特性。因此混合這些不同的人才，我們希望爬得更高，變得更強。」