明日引擎(BE0079)──以創意與研發贏得未來
Engines of Tomorrow

類別： 行銷‧趨勢‧理財>資訊科技
叢書系列：NEXT
作者：羅伯‧布德利
       Robert Buderi
譯者：盛逢時
出版社：時報文化
出版日期：2001年01月30日
定價：320 元
售價：253 元(約79折)
開本：25開／平裝／336頁
ISBN：9571332941

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▼  書摘 1

第一章　生死大事

「研究發展一詞諱莫如深，許多人望之卻步。其實不必如此。它相當簡單。本質上，它只不過是一種心態──面對變革抱持友善、歡迎的態度。」──凱特林（Charles Kettering）

1989 年一個溫暖的 8 月天晚上，彷若神蹟顯現，彭齊亞斯（Arno Penzias）突然領悟該如何重振貝爾實驗室（Bell Labs）的研究部門。當時這位擔任貝爾實驗室研究部門副總裁的諾貝爾獎得主，正在舉辦美國麻州以系列夏季音樂會而聞名的唐格伍（Tanglewood）度假。但是他的心情並未放鬆。幾個月前， AT＆T 總裁艾倫（Robert Allen）提出計畫，打算把公司分割成幾個事業單位，以在快速變動的市場中提高競爭力。這一天，彭齊亞斯花了很多時間在電話上，準備即將報告的年度預算，並為如何讓底下的科學家各安其位，同時向高階主管說明實驗室如何在新的結構中發揮所能等事情而操心。晚上，彭齊亞斯去聽波士頓交響樂團的演奏，試著放鬆心情。可是他擺脫不掉實驗室某些事情正在出大錯的感覺，根本無心欣賞美妙的音樂。

「我的直覺開始湧上心頭，」彭齊亞斯回憶道，「這時台上演奏的是貝多芬第三號交響曲，而我的胃卻激烈翻騰，不知如何是好。」突然之間，他靈光乍現，想到占整個組織十分之一左右的貝爾實驗室研究部門在許多方面都跟不上時代的腳步。自 1925 年創立以來，這個偉大的組織取得成千上萬專利，出了七位諾貝爾獎得主而享有悠久的光榮歷史。但 AT＆T 不再享有合法的獨占地位，不再能夠好整以暇，像學者那般作研究。他們不能再只關心撰寫科學論文，或者研製全球最小的雷射上，他們最好專注在商業目標上。

幾年來，彭齊亞斯一直抗拒接受此一現實。但由於艾倫最近宣布的分家計畫，以及在貝多芬撼人心弦的樂音籠罩下，在那個夏夜，一切都變了。「我不能再那樣子了，」彭齊亞斯說，「各事業單位未來勢將需要協助，我們非做點事不可。我發現，我有能力促成此事，不必妄自菲薄。」

幾週內，彭齊亞斯開始布局，大幅整頓 AT＆T 的研究活動。他用了幾個月的時間，仔細、徹底研究。為了大規模檢討所有的活動，他找出疊床架屋的專案和缺乏效率的做法，並為此聘用一位管理顧問，提供策略性指導。1990 年 7 月 20 日，他在貝爾實驗室的大禮堂報告整頓計畫，保證「扭轉步向大學式研究的趨勢」，語驚全場。彭齊亞斯宣稱他正撤除所有的實驗室，許多資源會轉移到軟體研究上；令貝爾實驗室名聞遐邇的物理科學探索，經費將遭大幅削減。「 AT＆T 的高階主管持續以每個工作天超過一百萬美元的額度投資在我們的研究上，而且賦予我們自由，讓我們用到認為最好的地方，」他向研究員解釋，「因此我有很深的責任感，覺得必須善用我們的資源和自由。」

那天起所做的變革，從根本震撼了貝爾實驗室。沒多久，彭齊亞斯的政策上了新聞媒體，引來全國政策領袖撻伐，指責這個傳奇性的機構放棄了基礎科學研究，而這正是電晶體和其他重大發明的搖籃。

就在貝爾實驗室的研究部門主管推行新計畫之際，另一家全球知名的企業研究機構設在紐約州約克敦岡，由麥葛羅迪（James McGroddy）掌舵的國際商業機器公司（IBM）華森研究中心（Thomas J. Watson Research Center）也披露了類似的故事，他同樣憑直覺感到大事不妙，而率先自我批判。雖然這裡曾有五位諾貝爾獎得主的輝煌歷史，麥葛羅迪卻日益覺得對公司沒有太大的貢獻。

1990 年以後，麥葛羅迪和彭齊亞斯一樣，致力於把研究活動和 IBM 的各項業務更緊密地結合在一起──更重視提供「解決方案」給顧客，而不是只提供科技。 92 年底，當新年度的預算遭到抨擊時，他也開始精簡後勤類服務業務，刪除多餘或似乎已步入死胡同的專案，並且爭取政府的契約，從外界尋找資金來源，或者分立新公司。由於公司身陷困境，麥葛羅迪研判董事長艾克士（John Akers）行將辭職。而接班人勢必對研究工作將所知無多，於是他準備了一份完整的文件，說明他的部門對 IBM 的貢獻。

果不其然，僅僅幾個月後，新董事長兼執行長葛斯特納（Louis Gerstner, Jr）走馬上任。葛斯特納曾任美國運通（American Express）和 RJR 納比斯科（RJR Nabisco）的最高主管，做風明快。93 年 4 月 1 日，新職布達，他找來包括麥葛羅迪在內的高階主管，到 IBM 阿蒙克總公司寬敞的會議室，要他們用 10 頁到 12 頁的文字，說明所屬單位的工作內容，好讓他儘快進入狀況，這是他將動作遲緩的藍色巨人放進快車道等種種強硬作風的第一步。他特別希望了解每項業務的細節、遵循的經濟模式、它的顧客和競爭對手、本身的強弱勢。幾個星期內必須交出報告，等到葛斯特納抽空看完，會安排時間和每位高階主管見面，更深入討論。

葛斯特納想要的，可說就是麥葛羅迪不久前寫好的那種報告──詳列組織的實務及目標、直言坦陳本身的優劣勢、針對未來擬定的行動方案。麥葛羅迪回到華森研究中心，刪掉四頁，幾天後就把報告交給葛斯特納。研究單位輕而易舉拔得頭籌，華森實驗室也成了葛斯特納第一個視察的外地單位。董事長對所見情形很滿意。五個小時的行程結束後，葛斯特納告訴麥葛羅迪，他長久擔任 AT＆T 董事，發現出色的研究實驗室幾乎未對顧客，或公司盈餘帶來任何麻煩，但也沒有貢獻。「我要感謝你，沒替前來 IBM 來的我製造任何問題。」

接下來兩年，葛斯特納刪掉 IBM 研究發展總預算的三分之一，從一年約 51 億美元，降為不到三十四億美元，而這部分是由麥葛羅迪的遠見促成的。就和之前的 AT＆T 一樣，許多知名學者和政策庸才斷定 IBM 放棄了科學，也放棄了未來。從哈佛到華府，四處砲聲隆隆。

約十年後，也就是到了 20 世紀的最後幾個年頭，彭齊亞斯和麥葛羅迪都已退休，但仍活躍於許多研究發展的項目。彭齊亞斯仍是貝爾實驗室的顧問，他才剛從舊金山家中抵達新澤西州莫雷岡的實驗室總部。在天主教堂式的大廳裡，是電子時代各階段的縮影。展示櫃內有當年的電晶體和貝爾（Alexander Graham Bell）首創的電話機。Telstar 一號通訊衛星從天花板垂掛下來。也有好幾塊銘牌記述著該實驗室 11 位諾貝爾獎得主開啟先聲的研究，包括 65 年彭齊亞斯與同事魏爾森（Robert Wilson）共同發現應是宇宙大爆炸後留下的背景輻射。

但這位前研究主管對眼前的一切視若無睹。年近 70，因游泳和跑步而仍保持硬朗的身材，肩上背著膝上型電腦，故意大步經過警衛檯進入大樓──這裡已經今非昔比。許多人曾經認為貝爾實驗室是國家資產，但現在實驗室所有行動卻完全對股東效命。基礎研究的規模已經縮小，特別是在彭齊亞斯熱愛的物理方面。他親手挑選的接班人奈特拉瓦利（Arun Netravali），強調研究與商業目標、顧客連結。各項專案傾向於追求較短期的成果，許多經理人也遠比以往習於研製產品，而非重視科學上的成就。這種做法有了成效。在漸露頭角的朗訊科技（Lucent Technologies）督導下，貝爾實驗室推出無數的創新性產品，彭齊亞斯斷言：「依我的估計，給朗訊添加了數十億美元的收入。」朗訊是 AT＆T 於 96 年自我分裂而設立的三家公司之一。

麥葛羅迪似乎過得一樣愜意。目前除了在一些小公司擔任董事，並對政府或專業委員會提供服務外，大部分時間投入非營利事業「先進網路化及服務」（Advanced Networking and Services），推廣中學的科學教育。在這位研究單位主管 96 年底的退休惜別會上，董事長葛斯特納談到他曾考慮拆掉研究事業部，把資源和人力分配到各事業單位，好讓這些資產直接用到 IBM 的產品需求上。但麥葛羅迪給他很好的第一印象，所以打消原來的念頭。短短幾年內，研究方向幾乎 180 度大轉變。他們設立了 3 座新實驗室。在此同時，雖然 93 和 94 年刪減預算飽受批評， IBM 在美國取得的專利，卻開始多於世界上任何一個團體，至 99 年時已連續 7 年。「人們斤斤計較於投入，」麥葛羅迪說。「但卻看不見產出在哪裡。」

企業研究浴火重生。從神聖但雜亂的貝爾實驗室走道，到華森研究中心優雅的石材和玻璃半月形建築，從全錄（Xerox）在陽光普照的加州沿坡而建，著名的帕洛奧圖研究中心（Palo Alto Research Center, PARC），到 NEC 在筑波閃閃發亮的高科技基礎研究實驗室，或西門子（Siemens）在埃朗根（Erlangen）闢有不少魚池的廣闊園區，都述說著一個個受創後新生的故事。

灰暗的日子持續了好幾年。 90 年代初由貝爾實驗室和 IBM 掀起的巨浪，席捲了各地的研究支出。數十年來，工業研究支出不斷成長，而且普遍遠高於通貨膨脹率，但到了 92 年，實質支出不增反減，接下來兩年繼續盤旋而下，這是前所未見的現象，影響電腦、電信和其他各行各業幾乎每個重要的研究實驗室。

全面撙節支出引來激烈的惋惜和憤怒聲。人們最關切的莫過於國家的經濟前途。由於研究成本激升，而且全球競爭白熱化，學界和政策權威專家一再警告企業正在科學研究上踩煞車。他們說，最嚴重的危險是企業太重視「研究發展」中的「發展」，捨棄了較為根本的「研究」，而有研究，才有突破，新的行業才能應運而生。《紐約時報》96 年底以一篇頭版文章，總結了人們的看法：「企業強調業績，基礎研究靠邊站。」並且警告新科技匱乏，終有一天可能「使經濟沈淪」。