最關鍵的決策，卻是最荒謬的決定？
組織與企業為何最後做出錯誤的選擇？
到底邏輯思考出了什麼根本謬誤？
莫赫以社會學觀點探討決策者邏輯認知，
解開人類社會集體行為的迷團，
檢視關鍵與荒謬間的一線之隔。
◆ 荒謬決定的代價一九八九年一月八日
英國中部航空班機自倫敦飛往貝爾發斯特途中，一具噴射發動機冒出火花，機長和副駕駛卻將另一具正常運轉的發動機動力切斷造成墜機。現況目擊者無人糾正機長的錯誤，機上乘客四十七人死亡，八十四人重傷。
一九八六年一月二十八日
美國挑戰者號太空梭發射升空後七十四秒發生爆炸，價值十二億美元的太空梭化為碎片，七名太空人全部罹難。發射前一天，相關單位明知有安全隱憂，在管理者堅持立場與人員的沉默中，發射計畫繼續進行，悲劇如預期上演。
一九七二年十二月十九日
南韓海洋之星號油輪與巴西霍塔巴布薩號油輪原航行路線互不衝突，海洋之星號突然轉向，阻斷霍塔巴布薩號前進的方向，為避免意外的轉向卻造成兩船對撞。八十四萬桶原油外漏，引起海面大火，十一名船員死亡。
如果你以為佛羅里達州永遠溫暖、陽光普照，如果你以為月相的圓缺變化是地球陰影投射所導致，你得好好檢視自己對於事實的印象與認知了！或許你不知道，很多深植在我們腦中的錯誤認知，竟然可能造成意想不到的災難性後果。
如果你認為「沉默是金」，人際互動與會議中的沉默表現沒什麼大不了，或許你不知道這樣的沉默蘊含多種意義，甚至讓可笑或錯誤的決定被「沉默地」確認，結果一發不可收拾。
人們經常在關鍵時刻做出荒謬不已的決定。全世界親眼目睹的挑戰者號爆炸、航空史上層出不窮的飛行意外、日常生活經常發生的荒謬選擇，這些決策者的腦袋中到底發生了什麼事？
如果你還認為除了這些決策者自身瘋狂之外，沒有理由做出瘋狂的決定，表示這是你該好好詳讀本書的時候了。那些荒謬決定的決策者不但沒有瘋狂，還異常清醒、理性並「堅持到底」。
搞錯飛機發動機、堅持使用有瑕疵的橡皮墊圈（挑戰者號火箭推進器）、認為氣溫因素不需要關注（太空梭發射計畫人員）、本來招收企業內幹部的大學最後卻拒收企業學生、心中不願卻嘴上應允而成行的出遊、明明不合邏輯卻被合理化的措施……，一些你我生活中都有的經驗經莫赫有系統地拆解，他將進行決策時不為人所知的過程攤在陽光下檢視，分析組織內參與決策的三種角色：經理人、專家與實際操作者；五種行動模式：製造、要求、跟隨、缺席與反抗，在各種情境下的權力關係與行為模式，詳述產生決定的認知性與集體性本質。決策者思考邏輯的謬誤、集體決斷的機制、決定後的一意孤行，在莫赫精彩的分析下一一現形，提供了讀者對人類決定行為與意義的全面性反思。
▼ 精彩摘要
人們為何選擇沉默，不敢表達他們的反對意見？
──認為複述別人說過的話已經沒有意義。
──他們本身未獲得說話的權力。
──對問題未掌握到充分認識，覺得自己沒有權力說服別人。
──不想用反對的發言傷害團體和諧。
──面臨階級的壓力，不想惹惱長官。
──害怕自己被孤立。
那些清楚問題何在的旁觀者，為何面臨介入的困難？
──害怕別人訕笑，根本不敢在當下介入以糾正錯誤。
──即使選擇勇敢地介入，也沒有人傾聽他們的聲音。
當謬誤發生於兩者間，最後的結果可能是：
──集體性的認可：一方所發生的謬誤被另一方認可，錯誤系統更加穩固，使人們繼續陷在錯誤中執迷不悟（形成荒謬的決定、災難性的後果）。
──接納適應：謬誤被未犯錯的一方適應接受，調整自己以彌補謬誤的效應。
──自我修正：犯錯者接受了反對與質疑，將謬誤改正。
──衝突性運作：謬誤被未犯錯的一方拒絕，但是犯錯者堅持己見，使得謬誤加深擴大（形成荒謬的決定、災難性的後果）。
與預定目標相違的結果
──意外：一場意外表示某個技術性的系統造成部或全部的損毀，可能造成人員死傷。
──一個錯誤的結果：所有透過智力判斷做出的行為，可能導致一個錯誤結果的發生。
──平庸的解決之道：這種解決之道並沒有跟原先目標相矛盾，但是結果或多或少跟原先目標有點差距。
──解決之道跟目標互相矛盾：當我想攻克某一塊領土的同時，我卻失去了自己領土的一部；我想要建立更完善的民主制度，所以我增加選舉的次數；本來我想要鞏固某一種制度，後來卻使得這個制度完全變得脆弱等。