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Case Study_07：UNIQLO
二○○六年十一月，UNIQLO在紐約蘇活區的全球旗鑑店開張了。賣場面積一千坪，是UNIQLO有史以來最大（※至二○一○年四月止）的店。雖然UNIQLO早已進軍海外，但紐約的旗鑑店卻是UNIQLO真正跨出以經營全球品牌為目標的第一步。
應UNIQLO會長兼CEO柳井正先生親自邀請，佐藤可士和就任專案計劃的創意總監。店鋪的室內設計、企宣藝術設計、網路指導以及音樂製作人等職位則網羅了片山正通、馬可士．吉爾斯丁（Markus Kiersztan）、中村勇吾、田中知之等各領域的頂尖人物，具體地實現了UNIQLO所想要的「超合理且兼具美的意識」的概念。
佐藤可士和所設計的新logo，在UNIQLO全球旗鑑店開幕前，醒目地呈現在店鋪建築工地的圍牆上、在紐約街頭聘馳的計程車看板燈上，以及電話亭裡面，讓紐約人充分感覺到「真正來自東京」的品牌即將在此登陸的氛圍。開幕當天，群眾大排長龍等待UNIQLO開門營業，UNIQLO進軍世界的計劃成功地起步了。
●賭上社運的計劃
二○○六年二月，UNIQLO柳井會長正式造訪SAMURAI，他之前曾看過佐藤受訪的電視節目。
他一開場先說：「我要講的事情是極機密，」接著開門見山地說：「數天前，我簽下了紐約的新店。」
UNIQLO的新店預定在九個月之後的十一月開幕。這是正對著紐約蘇活區主要街道的一家旗艦店，佔地一千坪，應該會吸引世人的眼光吧！所以UNIQLO很誠摯地希望佐藤能擔任此一進軍全球計劃的創意總監一職。
在紐約佔地一千坪，且攸關該公司未來的命運，所以絕不容許失敗。
但正因如此，九個月的籌備時間實在太過緊迫了。佐藤一開始也吃驚地表示：「明年一月甚至是今年十二月前要開幕的話，真的很困難……」
不過，仔細問清楚之後得知，感恩節前夕是當地的重要銷售期，所以不得不趕在十一月初開張。
換句話說，在此一計劃中，開幕的時機是絕對優先，不可能有所謂的「延遲」選項。柳井會長之所以親自前來SAMURAI，就是相信佐藤必可在遵守進度的絕對條件下，創造出最好的旗鑑店，使UNIQLO成功達成新挑戰。
●創意工作的優先順序
但佐藤最初卻表示：「要以最高品質規劃一千坪大的商店，而且地點還在紐約，這樣的進度根本不可能。」
他還表示：「若純粹考量進度，說不定還有變通的辦法，但這次是必須規劃UNIQLO向世界發聲的展示舞台、全球的品牌旗鑑店，品質不容妥協。以這樣的進度進行實在太不保險。連在日本都相當急迫了，更何況是在建築勞工條件嚴苛的紐約。」
創意人在面對如此重要案子，理所當然會有這樣的反應。可是，UNIQLO方面當然希望接案者在充分了解此情況後，可以趕得上進度。因此，我對他說，創意總監的責任就是回應對方的這份信任。佐藤當場雖表示理解，但大概是創意人的堅持吧！他還是不免陷入「這樣的案子更不能因為趕進度就不顧品質」的想法中。所以，在和UNIQLO開會時還是忍不住表達「趕不及開幕」的想法。害得我不得不當場表示：
「如果怎麼樣都趕不上這進度，最好先提出來得及的方案，亦即一個可以照進度進行的最佳方案。而且，必須是純粹當成備案，提出『能延長多久，則能做到什麼程度』的提案。因為會不符合當初的委託條件，所以最好不要以延宕為前提來進行交涉。」
本來在事前、即在SAMURAI內部討論時，就應與他達成共識，在外人面前絕不反駁他的意見，但只有這次我不得不當場跟他說：「你這樣不對……」 會議結束後，我重新對他說：「剛剛的發言，如果只是負責部分案子的創意人，那還好，但這次你是擔任這個大案子的統籌者。身為創意總監，不是應該要負起提示新UNIQLO未來應有的形象，凝聚所有人員，以及將進軍全球導向成功的責任嗎？對方相信，即使在超出常理的進度下，你也能做出最好的結果，因此才請你負責，希望你能先回應對方這樣的期待。然後再談『如果時間上能夠再寬限一些，就能更提升品質』這點，否則我認為你就是不懂優先順序。」?
●克服創意人的自我意識
最後，「UNIQLO SOHO N.Y.」依當初預定的，在十一月十日開幕了。而且，奇跡式地邀請到佐藤當初所想到的室內設計師片山正通等人，組成了最佳創意團隊。
能順利達成任務，都是因為佐藤身為創意總監，能夠隨時明確判斷事情的優先順序，並付諸行動的關係。
維護品質固然重要，但不能只執著於這點，而屏棄對客戶來說是絕對必要的條件。千萬別以為那是創意人的自我要求就很了不起，如果無法回應客戶的信任，就算製作出再棒的東西也不過僅僅是個零，甚至還會變成負分。
花時間做出好創意是理所當然的。但更重要的是，能否在有限時間、嚴格條件中克服一切，達到最好的表現。佐藤也很明白這點，而且我認為他在這項專案計劃中更確實地認清了這點。
UNIQLO對此案的評價也很高，此後雙方還持續合作了代表新UNIQLO的「UT」（UNIQLO的T恤附牌）案。（摘自 第二章 SAMURAI工作側擊）
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