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缺乏核心能力的團隊最終總是負擔
 缺乏核心能力的團隊最終總是負擔
由最熟悉的夫妻、兄弟姊妹或親人組成的團隊有它的好處，包括互信力高，共同利益強，肥水不落外人田。矽谷還有其他好例子，像生物科技的方瑞賢夫婦開創Clone
Tech，像光電元件的JJ潘夫婦開創ETEK，都是在篳路藍縷十多年後，以數億至十數億美金的高價將公司賣掉。這是他們夫婦各司專長，核心能力強勁的成果。
但是有更多的例子，因為由家庭份子組成核心，日夜磨擦，到最後夫妻離異，兄弟鬩牆，家庭失和的例子則更多。整體而言，家庭團隊特別適合經營封閉式（Closed Ends）的事業，像餐廳、小型旅館、房地產公寓經營，而無法成長擴展成需要許多「外力介入」的大企業。當然我絕對不會以偏蓋全地認為這是通病。
我曾經輔導過一家生物科技產品公司，太太是位優秀的發明家，製作出許多好產品，先生則亦步亦趨緊守住如此的她，兩人卡住了公司所有大位子。
大體說來，這是可以接受的。我們看過許多企業案，在初創團隊裏便將女朋友硬拉進來成為行政副總（VP Administrations），藉此多拿股票與薪水。其實這都是他們的選擇，如果他們能從頭到尾自給自足，那就完全不干外人的事。偏偏這樣的夫妻團隊又特別有偉大美夢，需要向外籌募大筆資金，需要吸收各層級經營專業夥伴，甚至不斷需要別人來教育他們極為欠缺的知識。在那種情況下，家族團隊就需要外援了。
我受邀協助如此的夫妻經營團隊，沒有多久，就發現每次會議都耗費超出比例的時間精力在討論：為何投資人必須拿到如此多股票？為什麼吸收資金他們就必須逐漸放手讓別人分享？我察覺這對夫婦有很多無法挽回的扭曲想法，譬如說，他們認為自己製作出來的東西，其專利應歸屬於他們自家人，將來離開公司時，他們可以隨意取走。我就問他們，你們是不是把投資人當成笨蛋，任由你吸金而買不到價值？後來他們屢次表現出將外來經營夥伴與出資人視為想要瓢竊瓜分他們資產的小偷，實足嚇壞了我，我只好忍痛割愛這個很好的投資案。
各位想一想，如果你參加一對夫婦組成的三人團隊，他們白天與你爭辯誰該拿什麼不該拿什麼，晚上他們在床頭交頭接耳評頭論足，第二天來又是一場爭論。這種合作必然無法集合出核心能力，只會相剋相爭，所以我建議他們何不乾脆由夫婦倆抱住這塊大餅自己玩下去，同樣可以自力成功的。
菁英團隊的才能常因核心能力重疊而相抵消
聰明人聚集一堂，很容易看輕其他的聰明人，因為他們的自我意識比天高，認為只有堅持己見才能維持偉大的假面子。如此一來，不但各個團隊成員左支右絀，整體的功效也大打折扣。
依照常理，聚合最佳人才必然可以得到最能創造價值的絕佳團隊及堅強核心能力，但為何卻經常變成負面呢？
大家都知道「天時、地利、人和」是成功致富的重大因素。其中，天時地利你大概可以有所影響，但絕對無法完全掌控，頂多只能謹慎觀察希望能及時抓住時地之利。因此只有「人和」才是主宰經營團隊成績好壞的真正因素。
有一家由四位博士所組成的光電零件公司，成員個個是學有所成的一時之選，初創之時大家也都看好他們。可是在資金到手之後，這批天下最優秀的工程師科學家馬上進入了內部鬥爭的戰國時代。
他們先從「為何他是總經理而我只是副總」爭到「為什麼他的辦公室比我的大」，到互相指控「為什麼我做這般多工作而其他人卻做這般少」延伸至「何以我跟他一樣重要，股份卻沒有他多？」甚至連「為什麼這項國際會議由他代表參加，而不是我？」都可以吵得烏煙瘴氣！
這個團隊因內鬥而分崩離析，本業一籌莫展，空有最佳博士，卻耗費大部份時間精力在相輕相貶之上，實在可惜。
另外還有一個黃金拍擋的例子：一家原本由和和氣氣的團隊所組成的器材公司，後來經由高層指派了一位空降部隊為創始人之一。此人的確比其他合夥人聰明，但恃才傲物，又依仗高層寵幸，便開始肆意對他人做出各式各樣的批評。若是別人沒有採納他的意見，他就生氣地認為公司做不好都是因為其他人不聽我的。由於他與高層關係密切，長期加以挑撥煽動，原本和氣生財的團隊逐漸變成互有嫌隙的圈圈，四分五裂。再大的努力，也救不回這種破壞性極大的心癌。後來聽說幾位合作人還彼此不說話，見面不打招呼，對他們來說是幼稚，對投資人來說，這種過度自傲而製造分裂則造成莫大損失，實在可惜。
整合核心能力相輔相成才是理想團隊
不管美國矽谷橡子園（Acorn Campus）這個育成基金未來成績如何，或是否要繼續擴大，它的營運模式已得到肯定，它的助人精神已受到讚揚。但我更是慶幸自己能夠身處於相輔相成、分工合作的團隊之內，過了幾年理想的事業生活。
我與陳五福、臧大化、王大成用了將近一年的時間籌組橡子園。後來的人不一定知道，我們曾經連續好幾個月每個週末都在當時矽谷的Peppermill餐廳開會，研究應該如何組織何如經營，加上我們過去曾經在一起合作投資多年，所以在橡子園成立之前，彼此之間已經取得很好的謙讓互動，良性配合。
我們每個人都負責公司整體成敗，但也各自負責輔導數家新創公司。在經營上，彼此的核心能力都得到了大大的發揮。
陳五福是受人尊崇鼎鼎大名的創業家，充滿智慧，眼光卓越深遠，而又謙虛客氣。他是各方爭相爭取的智者，能夠帶給團隊方向與願景（Direction & Vision）。
臧大化實戰經驗豊富，也是廣受尊敬的成功矽谷企業家。由於他心胸寬廣熱心助人，自然成為公司經營與輔導的核心（Management & Guidance）。
王大成過去從事房地產開發有成，也與多位政要及工商領袖為友。他是位有宗教誠心的人，在橡子園草創初期與律師、會計師配合而吸收許多法律與會計知識，為我們做內部管理（Operation
& Finance）。
我本身在團隊內最才疏學淺，也許是因為我比較沒有姿態也沒有架勢，特別適合與人交友結盟，合夥人便希望我負責創投業很重要的市場開發與事業拓展（Business Development），東奔西跑，建交立伴。
數年下來，我們在互相謙讓尊重的氣氛中清楚分工，得到很好的效率與成績，實在難得。如果類似這樣的團隊，增添了任何一點任何人的自我膨脹，或混入了功能不清、角色含糊的狀況，那麼如此圓潤的團隊就會出現困擾而分歧。這好比一個平穩的天秤，忽然間增添了混雜，這個天秤立刻會搖擺傾斜，為未來帶來負面變數。
釐清你的核心能力在那裡
我個人覺得，每個人的核心能力不外乎以下這四種及其混合：
- 天生的天賦能力
- 後天學習後累積的能力
- 與人配合或領導的能力
- 發明創造的能力
在不同的事情上，團隊成員就是以這四種能力在交替使用互相配合。
1969 年有一本很有意思的經典佳作《彼得定律》（Peter Principle），其中說過一句流傳久遠形容每個人核心能力的話：「最終，每個人都會晉陞到他無能承擔的地位或階層」。
這本書的作者勞倫司彼得（Laurence．J．Peter）在三十年前也說過類似這樣的話：「每個人都自視為有能力的。但無能的出現，遲早會替他人帶來麻煩，將有能者拖滯下去。」我想，這短短幾句話闡述了核心能力的真諦及一般人經常對自己能力的誤解。
也許有幾個方向可以協助你釐清自己對核心能力的瞭解與定義：
第 1 方向 每個人都有能力，但只有當你接任到合適你功能的工作時，才有所謂核心能力的發揮，反之則不。
傑出的設計師因表現優異而升任經理，從此兩造不適而糟蹋了他的設計能力，降低了團隊效益。
第 2 方向 核心能力應該是經由長久功夫累積得來的。
光看手冊便能得來的能力，或像網路泡沫期憑異想天開的主意也能募到資金，它的「取代性」便極高，那來核心之有？
第 3 方向 你與團隊應該對自己的核心能力始終充滿熱情。
如果不真正對自己的核心能力有自然的熱愛，怎麼可能全心投入？光憑拼湊去應付需要或哄唬他人，怎麼可能紮實而領先？
第 4 方向 核心能力是你可以不斷延伸成長的基礎平台。
光有天生歌喉，卻未下功夫不斷磨練培養，便是空有天賦而無真正能力。核心能力是你的主要攻擊利劍及首要防禦盾牌，怎可不繼續磨光加利它？
第 5 方向 核心能力是你的創新力與創造力。
最後，我們要談到的是最吸引人、創造價值最快速的一種核心能力：創新（Innovative）與創造力（Creativity）。
全世界每個角落，每個市場，每個公司，每個人，都希望能擁有創新力與創造力。大家普遍地認為，只要和所謂創新力與創造力沾上邊，便能居於領先，享有較高的利潤。
但是一般人對所謂創新力與創造力卻也有共同的誤解：大家以為只要是新的就比舊的好；以為只要是與眾不同的，就必定比通俗的東西值錢。所以有很多人就想，我的團隊裡有很多博士，我的核心價值一定是最強；或以為我的企劃案特別新穎，別人都聽不懂，當然比較偉大。包括政府機構在內，它們經常會聘請專家來指點未來新趨勢。這些專家吹噓一番或大肆預測之後，造成民間趨之若騖。其實大部份時候，最值錢的東西就在自己身上，而最有意義的創新與創造乃在於提昇自己現有的東西！對公司或個人而言，最有意義的創新與創造，乃在於提昇自己原有的基礎，而非人云亦云地追逐遙遠或不懂的事物。
你自己可以做個測驗-你是否常常聽到別人講述他們的東西，就覺得怎麼別人的東西老比我們自己的又新又好？怎麼我老落於人後？為什麼滿街的人都在追逐新觀念新發明，而我則還在炒冷飯？
其實你可能不知道，別人看你，搞不好也是如此。天天吹牛創新的人，說不定非常羨慕你擁有成熟的核心能力可以不斷使用；天天在創造的人，巴不得他可以找到一樣可以抓住之後永久使用的東西，於是他便可以暫時不需再盲目「創新創造」。
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