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書摘 3
企業聯盟的危險關係
儘管併購和進出口足以上新聞的頭條，企業聯盟卻甚少受到如此眷顧，也不曾在任何統計分析中看到。對於中小型的企業來說，「企業聯盟」逐漸成為走向國際化及建立大企業的途徑，也是擁有多種技術的方法。
國際企業的聯盟日益常見，合資企業、少數股份（尤其是交錯股份：每位合夥人握有另一位合夥人同等比率的股份）、交換使用產品權利、知識協議、企業組合等，都具體推動這種趨勢。
唯一方法
在一九六○年代及一九七○年代的日本，一家外國企業唯有和本地公司成立合資企業，才有可能打入其國內市場。目前在歐洲及美國地區，也逐漸需要這類合資企業。
數年前，ＡＴ＆Ｔ為了打入由政府獨佔企業所主宰的歐洲市場，於是和義大利電話的獨佔企業締結聯盟。除了市場，聯盟也是取得新的、獨特的外國技術之唯一途徑。於是大型電腦製造商會購入小型軟體公司的股票；大型電子產品製造商則買進小型特殊晶片設計廠商的股票；大型商業銀行也會購買債券交易商或承購商的股票。聯盟同時也是取得人才的途徑。美國大學和大型歐洲、日本（及美國）企業締造許多研究協議，即是很好的例子。
產業內的國際性聯盟也跟著產生了。幾年前，美日兩家中型專業機械製造商締結協議，交換研究成果，並藉著交換彼此一六％的股票，以便在各自的本國市場上銷售雙方的產品。美國三大汽車公司均擁有獨立之日本及韓國汽車製造商的可觀股份，這些亞洲「朋友」製造的汽車，都掛上三大公司的廠牌，在美國市場販賣。
然而，聯盟也是一種危險的關係，甚至是致命的難關。
聯盟運作時，合夥雙方的要求可能並不相容。任一方可能對該由什麼人經營合資企業、這些人應該來自何處、又該向哪一方效忠等問題，持有不同的看法。這類歧見通常極難化解，應該事先加以防範。
締結聯盟之前，必須釐清本身的目標及「聯盟」的目標。大家是否希望該合資企業，最終成長為一家個別、自主的企業？是否能容許或甚至鼓勵合資企業，和母公司之一或兩者競爭？如果容許競爭的話，要在何類產品、服務及市場競爭？
應該如何經營合資企業的問題，必須在事先達成協議，比如利潤是否歸合資企業？或者應儘早送回母公司？合資企業是否獲得發展本身的研究？或者該企業只能和母公司簽約進行研究？研究成果又應歸入何人名下的專利等。
前述在美國上市而有日本夥伴的機械聯盟，其美國公司擁有生產符合美國市場的產品設計、價格的權利嗎？或者，該企業只是日本產品的經銷商？就在美國為日本夥伴的產品打下二六％的美國市場佔有率後，這兩個機械製造商之間的合夥關係即告破裂，兩方爭執的就是上述問題。
不管合資企業採取何種特定形式，都必須單獨從事管理。豐田及通用的合資企業Nummi，在同樣的工廠（位於加州佛瑞蒙特）雇用同樣的工人，為兩家母公司製造同樣的汽車。這種汽車掛上豐田的牌子後，在美國銷售得很成功，但是掛上雪佛蘭（Chevrolet）的牌子後，卻近乎失敗。對豐田的人來說，這部車子是他們主要的美國產品，他們在豐田的事業依賴該種汽車的成敗；但在雪佛蘭，沒有人能因銷售Nummi的汽車而有所成就。對多數的雪佛蘭人而言，這部汽車儘管掛上雪佛蘭的廠牌，卻可能成為「我們的車子」的一個競爭者。亞洲夥伴為美國汽車製造商生產的其他汽車，在美國市場的表現也很差。這些汽車都成了孤兒。
不管這種聯盟採取何種法律形式，都必須由合夥之一方負責管理，不能交由委員會代管，而且一開始就應該清楚地確立：只能以績效來衡量負責管理這家合資企業的人。他們個人必須對合資企業負責，而不是對母公司負責。
合資夥伴必須在自己的組織內，對合資企業及其他夥伴的關係預作安排。即使合資企業明白自己隸屬於母公司，其經理人必須能直接接觸母公司中某位做決策的人，而不用透過層層管道傳達。在大型組織中一般最好的處理方法，是將所有這類「危險的聯絡」交付給一名高級主管負責。
仲裁者
合資夥伴要在事先就如何解決歧見，先達成協議。在出現任何爭議之前，就先同意尋找仲裁者；聯盟各方也應該授權此人處理爭議的特定問題，比如依據事先安排的規定，他應該可以決定合資的每一方均有權利收購另一方，他也應該能夠建議清算合資企業，或使合資企業成為獨立於母公司之外的個別企業。
這些都是激進的措施，正因為如此，仲裁必須視為處理爭端的最後手段。合資夥伴應該了解到，必須將個別的利益、意見及自尊，置於維持成功的聯盟目標之下，才可獲得最大的利益。
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