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中文版序
對未來的承諾
◎文／彼得‧杜拉克
每一個管理決策和每一項管理行動，都得動用目前的資源，希望在不可知的未知未來實現我們的期望。那是一種時間承諾（Time Commitment）。這種時間承諾正逐漸拉長，風險也愈來愈高。
對交易人（trader，也就是十九世紀經濟學家眼中的經濟活動模式）來說，從買進到賣出之間，時間間隔短到幾乎不存在。換句話說，從交易人投入資源，到產生預期的結果，兩者沒有時間差距。但是製造公司決定興建新廠時，資源必須投入好幾年。同樣地，零售商決定在購物中心設立店面，資源必須投入五到十年。許多種研究、開發一種品牌、發展一套行銷策略和投入的資源等，所需的時間更長。其中，企業發展人力組織的時間承諾最長，而且每家企業的目前和未來，都必須有好表現才行。因此，如何平衡目前的資源和未來的期望，是組織高階主管的基本要務，也可能是最具挑戰性的工作。
管理階層決定如何平衡目前的績效和未來的期望時，有兩種常見的方法。第一種假設未來和今天很像。這在大部分小型企業間十分流行。這些公司經常出於潛意識表示：「只要把今天成功的事情多做一點就行。」有些時候，這樣的假設並非不切實際。以美國經濟為例，這種假設對一九五○年代和一九六○年代的小型企業助益很大。這段期間也是日本崛起之際，成為第一次世界大戰後美國首次遭遇的堅強競爭對手之前。
但是到了二十一世紀初，這種方法顯然再也站不住腳。置身於全球經濟中，不管什麼地方，唯一合理的假設是未來的市場、人口結構、科技、金融、競爭對手，都將和以前不同。
這可以解釋為什麼平衡現有資源和未來期望的第二種方法，近幾年來廣為流傳。這種方法一般稱之為「策略」（strategy），認為將來和目前不一樣。但是它堅信企業有能力去創造未來，或者至少應該有能力做到。這種方法堅決認為，一家企業將來在市場、產品、服務、科技等方面扮演什麼樣的角色，是由高階主管決定的。企業接著針對它的市場、產品、服務、科技，擬定「策略」，以創造企業高階主管心目中的未來。
「策略」法的一大優點，是它強迫管理階層徹底思考本身的各種假設，並以批判性眼光提出質疑。這些假設包括對本身的事業、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、創新、科技等，持有特殊的看法。
對於規模比較小、高度專業化、市場已知且閉塞的企業（如外科手術剪刀製造商）來說，「策略」可能是效果最好的方法。不過，中大型企業置身於快速變動的大市場，「策略」法儘管目前普受採用，至於能不能有效平衡目前和未來的期望，還有待觀察。
還有第三種方法，我稱之為「遠眺窗外」，意思是去尋找已經發生、但還沒產生全面衝擊的變動。人口結構上的變化，是其中一個例子，尤其是因為所有已開發國家的出生率都急速下降。這方面的變化發生於一九七○年代，而於一九八○年明顯呈現出來。但是它們的全面衝擊，要到二○一○年起，「嬰兒潮世代」到達退休年齡以後才感受得到。嬰兒潮世代是指已開發國家一九五○年到一九七○年間大量出生的人口。
依我之見，今天採用這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動最為快速的地方，也就是台灣、香港、新加坡、馬來西亞和印尼等地的華人社會。
本書內容都是討論已經發生，但還沒未產生全面衝擊的變動。這些文字本來當然都是寫給西方企業的高階主管看的，尤其是針對美國的企業高階主管，不過它們並未侷限於任何特定的國家或地區。所有章節背後依據的一個基本事實是：今天，每一家企業，縱使只在地方性的小型市場中經營，依然和全球性經濟體脫離不了關係，因此閱讀每一章時，都應該這麼問自己：這對於立足台灣、新加坡、香港、中國沿岸、印尼的我，以及我經營的企業，具有什麼樣的含意？
加州克萊爾蒙特(Claremont, California)
彼得．杜拉克 於二○○三年夏天
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