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書摘 3
先發制人
讓我們先下手為強，解決否定主義者經常發牢騷的一個問題：如果真是這麼好的主意，為什麼沒有人早就做了？
這是個好問題，所有創業投資者都會先如此問，不過，它錯在妄下結論說：如果沒有人先做，那個主意一定有問題。
，所有創業投資者都會先如此問，不過，它錯在妄下結論說：如果沒有人先做，那個主意一定有問題。
認為所有好主意都已經被想到，可說是荒謬的說法，但還是不斷有人這麼想。西班牙皇家委員會拒絕哥倫布提議往西航行，認為「創世以來已建立那麼多國家，因此不可能有人再找到任何有價值的未知土地」。克爾文（Lord
Kelvin） 1900 年預測：「物理學再也找不到新發現，剩下的僅有越來越準確的測量」。霍根（John Horgan）的《科學的極限》（End of Science）在
1997 年轟動一時（正當基因學革命前），如今卻乏人問津。
這種「太陽底下沒有新鮮事」的說法，也可以從兩位芝加哥大學經濟學家去散步的老笑話中，看到一點影子。一位看到一張二十元鈔票掉在地上後彎身想撿，另一位卻阻止說：「那是假鈔。如果是真鈔，一定早就有人撿了。」只因為某個主意沒人先推行，而妄下結論說它有問題，就好像假設任何掉在路邊的鈔票是假鈔一樣。
你可能會告訴自己：好吧！當然一定有些好主意等著冒出來，但是如果本書宣傳的特定點子真有這麼好，那麼，艾瑞斯和奈爾巴夫，為什麼你們沒先去做？
這就像我們會問為一支新股票做宣傳的股票經紀人：你喝不喝自己調的特製飲料？
就我們的例子來說，答案是肯定的，它就是誠實茶。在一個有何不可的主意激勵下，我們之一（奈爾巴夫）與人合開一家製造罐裝甜冰茶的公司，這家公司在
2003 年滿 5 周年，以飲料業如此激烈競爭的年頭，算是難能可貴了。它的年銷售達到 500 萬美元，甚至還有賺錢（第八章可以看到更多誠實茶的介紹）。
我們也著手開發住宅保險、三年企業學校，和固定利率貸款再融資自動化等產品。和買股票不同，把新創意付諸實現是一件辛苦的工作，而且沒人可以樣樣都來。更重要的是，有些事即使別人能做，我們和你們也不該去做。許多偉大的創意無法創造偉大的新事業，因為它們若由既存的公司來做會做得更好。
電子玩具（e-Toys）花了許多錢證明：玩具可以在網路上購買，不過卻是由繼起的玩具反斗城（Toys" 
" Us）（透過亞馬遜網站）和ＫＢ玩具（KBToys），證明了如何能賺到錢。然而身為創業家，你並不希望被跨入市場的大公司，利用你新創公司的市場研究來壓垮你。
當然，有時大公司比較難以執行新創意，因為新產品會削弱他們的舊主力產品。斯奈普（Snapple）可能不想促銷一種較不甜的健康冰茶，因為如此一來便可能表示，他們最暢銷的茶嚐起來像液體糖果。但是在其他情況下，便沒有理由不去做「Why
Not」的創意。我們會不斷督促既有的公司解釋，為什麼不執行某項單純的創意，例如，為什麼電話公司不提供夜間電話過濾服務？
重要的是永遠問「鈔票掉在地上」的問題。如果「Why Not」的主意真的等著被實現，為什麼它們沒有被實現？我們將一路提出許多我們想到的答案；至於為什麼創意還未被實現的合理解釋，將在第十章中具體詳述。還有，順便一提，寫小說、音樂創作與畫水彩畫的技術已經存在多時，但我們不會因為「如果它真的好，早就該存在了」而排斥新藝術。
創造的可能性並未耗竭，好主意不是過去專屬的東西，我們希望本書能進一步強調這點。
為什麼不夢想未曾存在的事物？
我們的攻擊計畫
下一章將以開發創意的指南開頭。告訴別人要有創造力是一回事，給他們激發新主意的架構又是另一回事。許多人寫到如何讓組織更有創造力，我們的目標卻是協助個人更有創造力，差別在於指點人們到哪裡尋找它。
我們就要把精靈從瓶中放出來──說出發明家有意識或無意識運用的特定工具（其實前面兩個練習已經介紹了其中一些方法）。有了工具在手，我們將以框架「內」思考的指導，顛覆創意的概念，這也就是我們稱之原則化解決問題的藝術。這種技巧不但能幫你試驗一個「Why
Not」的主意是否可行，也能協助你更快發現更多的創意。
在最後部分「目的化解決問題」裡，我們展示了企業、法律和日常生活的種種創意，並將深入探究這些創意，引導你經歷這些創意的過程。我們也將邀你解決現實世界的謎題：如何重新創造抵押貸款、降低罷工的成本、消除隱藏的定價，或矯正器官捐獻的程序，並且以誠實茶作為例子。你將一路看到許多「Why
Not」創意的執行和演進例子，以及其幕後人物。
我們也會以討論如何實現你的創意作為總結，並強調如何推銷你的創意，尤其是如何改變別人的態度，幫助他們變得更能接納「Why Not」的觀點。
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