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知識經濟時代
引爆趨勢:舉手之勞成大事
華爾街世紀
細菌戰:美國生化武器之祕
中國熱
麥肯錫中國投資報告
引爆趨勢
我的財富以秒計:無線通訊鉅子麥考傳奇

經濟貿易

【類別最新出版】
2020-2021商業服務業年鑑:低接觸經濟下的商業服務業發展
艱困時代的經濟學思考
中國謀略:新全球化下中國一帶一路的經濟與戰略布局
低歸屬感世代:面對因科技而變得孤獨的一代,管理者該如何找回工作夥伴間的深刻連結?
隱秘戰爭


價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別: 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列:NEXT
作者:范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者:齊思賢
出版社:時報文化
出版日期:2000年10月23日
定價:250 元
售價:198 元(約79折)
開本:25開/平裝/264頁
ISBN:9571332399

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  書摘 2

三、創新不只是發明新技術,更代表和客戶一起開發符合客戶需要的產品。

貝克斯特雖然投入很多經費在研發工作,但它成為腎臟病患的治療標準,不是因為發明了一套新技術,而是因為針對客戶需求,整合出一套照顧病患的體系,可以讓病患活得更有品質,也活得更久。蒙迪克斯創辦人鍾斯(Tim Jones)及希金斯(Graham Higgins)也不曾發明過新技術,他們只是結合現有的技術。亞馬遜更沒有發明任何事物,事實上,貝佐斯不太懂科技,更不太懂書。亞馬遜的供應商原本可以自己創辦類似的網路書店,結果卻是貝佐斯這個局外人洞察機先、捷足先登。

在以客為師的資本主義環境下,企業領袖不需要自己發明或擁有新技術。事實上,企業以往擁有的專利權數目,往往和他們開創的新市場數目成反比。企業領袖「察覺」市場機會,設法讓美夢成真。他們想知道:各方互動的情形?發生了什麼事?可能造成什麼影響?未來會如何變化?他們能夠認清行為改變後的影響力,了解人與人之間如何彼此影響、偶發事件如何左右市場、技術又如何整合上述因素,開創新機會。他們可以預見尚未發生的變化,一旦發生變化,他們也胸有成竹,馬上就能見人所未見,找出其中的機會。

四、企業主要目的就是盡量擴大客戶的時間價值。

在以客為師的資本主義環境內,每位客戶都是一項投資;投資都有時間價值,客戶也不例外。這個觀察角度和傳統看法南轅北轍。以往認定,核心產品的毛利是企業賺錢的法寶,經理人不得不設法增加銷量、壓低成本,結果反而陷入報酬遞減的窘境。

筆者以為,焦點完全放在毛利率上,反而有害一家企業或產業長期的競爭力。因為企業應該投資時間、精力及金錢,與客戶建立息息相關的關係,厚植公司實體及知識的基礎,以獲得源源不絕的報酬,毛利率的觀念卻讓企業反其道而行。此外,企業提供客戶的商品如果越來越依賴知識、資訊及觀念,毛利率也就越來越無關宏旨。

企業成功擴大客戶的時間價值後,可以累積及鞏固未來的營收,這個絕招源自以客為師的資本主義。實際作法包括:

‧吸引新客戶:不斷擴大根深蒂固的客戶群。
‧維繫客戶:提升他們的時間價值。
‧強化每位客戶的價值:讓根深蒂固的客戶群為公司創造更多利潤。

只有企業和客戶同步達到雙方互惠、且缺一不可的目標,彼此將是長期雙贏的局面。

新企業要增加報酬,就得達到「企業對客戶一輩子的價值,及客戶對企業一輩子的價值」,兩個目標缺一不可,否則企業會回到傳統資本主義的老路,遵循一貫的經營模式:推出特殊產品、降價以求、透過經銷管道及促銷掙扎著生存。這些模式很容易模仿,最後的結果就是報酬遞減。

傳統資本主義利用靜態指標了解企業是否長進,例如市場占有率、客戶滿意度、品牌忠誠度等。這些指標充其量讓我們了解過去的銷售數字,而非如何開拓未來的商機。

五、主導市場空間的活動,取得客戶的時間價值。

迷信市場占有率是件危險的事,以前是,現在也是。因為市場占有率會遮掩真正的商機,也會壓抑競爭。市場占有率也許會在傳統的商品,及服務等靜態領域產生一種競爭感,卻絕對無法提供客戶迫切追求的答案,客戶真正想要的東西不是核心產品。

在以客為師的資本主義中,「市場空間」(market spaces)取代市場占有率,成為增加客戶價值的標準。市場空間提供客戶真正需要的答案,也是做生意的新架構,傳統資本主義則使用商品及服務等分類;前者靈活有彈性,後者顯得各不相干。以下舉例對照兩者的差別,汽車與個人機動性、貸款與終身現金管理、個人電腦與全球網路連接能力、血液透析袋與腎臟自足管理。市場空間成為新戰場或「表演舞台」(activity arenas),新企業根據以客為師資本主義的原則一較高下,此處商機之多,不是彼此相加,而是彼此相乘。

別誤會!企業還是可以藉著各不相干的商品及服務繼續賺大錢,不過,再怎麼有創意,仍然只是商品及服務,一旦更物美價廉的商品及服務出現,它們只能把市場拱手讓人。以客為師的資本主義不以此為足,企業必須深入探究現有、新興及預見的市場空間,然後主導其中的活動,為客戶找出質量俱優的答案。如此,客戶才會一再光顧,企業才能從投入的資源中享受更深、更廣、更久及更多樣的回報。

六、價值來自於整合客戶經驗中的各種好處。

新企業必須在這些市場空間上,提供客戶質量俱美的答案,才算不可或缺。唯一的方法就是提供客戶完全整合的經驗,而且一定是在客戶活動週期內的經驗。本書也以此做為方法學上的工具。

傳統資本主義縱使能夠提供完全整合的經驗,也很有限。它固然可以推出越來越多各不相干的商品及服務,但是無論這些商品及服務本身多麼棒,從來都無法整合客戶經驗中的各種好處。結果客戶的活動週期七零八落,無法整合,產生巨大的價值缺口。有創意的新企業卻能乘虛而入,和客戶建立休戚與共的關係,建立本身的商譽和信用,找出和客戶多做生意的新方法。

從國際商業機器公司(IBM)轉型的實例,可以看出使用前、使用後的差別。IBM以往劃地自限,思維及策略都是以核心產品為準,例如個人電腦及主機電腦,卻拱手讓出更寬廣的市場空間,也就是全球網路連接能力。 1980 年代,IBM最大的競爭對手轉型為服務型企業,例如安盛顧問公司(Andersen Consulting)、微軟及EDS軟體公司。甚至像思科(Cisco)這種新企業,都能夠適時填滿價值缺口,佔據有利的制高點,累積企業優勢及客戶資本。而轉型後的IBM及協力廠商提供客戶活動週期內所有活動,不單只是提供客戶一些核心產品,因為客戶可以從其他供應商取得這些核心產品,但是IBM卻能結合所有核心產品的好處,一次供給客戶。這也是客戶用過即成「死忠」的原因。

新企業能夠在客戶活動週期佔據有利的制高點,另一個原因是舊企業的經理人陷入窠臼,依照所屬產業的趨勢發展本身的策略。事實上,根據本書各章提出的案例,許多新的市場空間是來自產業之間的融合,唯有如此才能帶給客戶答案,找到新的市場及商機。

醫藥領域是絕佳的例子,或者我們應該說是整體健康及延年益壽的市場空間。時下的醫藥產業無法開創新的商機,必須融合幾個不同產業,例如製藥、生物遺傳、食品、資訊產業、保健、健身、美容及營養等領域;最後還包括越來越多願意花錢保持健康不生病的新客戶。

七、根深蒂固的客戶基礎越來越個人化,也越來越有錢賺。

在以客為師的資本主義中,客戶的時間價值如此重要,因此企業的戰略目標不再是唾手可得的大眾市場,也不是市場的一部分或一個客群。理由很簡單,沒有一個客戶屬於單一的市場或單一的客群,也沒有一種產品或品牌可以滿足形形色色的客戶,更遑論能夠滿足某一位客戶一輩子。

以客為師資本主義的目標就是個別的客戶,而每個客戶的喜好各自不同。這些獨一無二的客戶正是根深蒂固的客戶,這些人希望某家企業或機構成為他們主要或唯一的選擇。以客為師的資本主義就是要不斷擴大根深蒂固的客戶基礎,而不只是迎合一些來來去去的客戶。

不過,企業必須不斷創新,根深蒂固的客戶基礎才能茁壯,並且回報更多的利潤給企業。每個人的需求不止一種,而且日新月異、獨一無二,企業都得一一滿足,而非以本身產品或當時手邊的產品濫芋充數。如此企業才能未雨綢繆,提供的產品才能正中客戶的下懷,客戶也才能用過就成「死忠」。其他競爭對手的產品再引人注目,也很難搶走這些客戶。

八、企業空間成為新的競爭單位,目標是所有夥伴都是贏家。

傳統資本主義以條框著稱,如此才能讓部門、單位、企業及國家各司其責,而且權責相符。但客戶只在乎得到他們滿意的答案,因此,這一套不管用。客戶可能需要保持機動性,也可能是延年益壽,無論何者,一定是各部門、各單位、相關企業及產品共同創造出的客戶經驗,再整合這些客戶經驗的所有好處,才能讓客戶滿意。

企業、國家及產業之間必須整合,才能提供客戶滿意的答案,在以客為師資本主義的專有名詞就是「企業空間」(enterprise space)。傳統產業以產品為區別,對公司也許具備會計或技術上的意義,對政府則有立法上的意義(例如可以決定是否屬於壟斷事業),不過,它們只能鬆散地代表不同的產品,既無法因此和客戶建立終身的關係,也不能讓企業長保競爭力。

在以客為師的資本主義下,單打獨鬥贏不了。根據本書的案例,企業空間內所有成員同心協力,不僅重要,而且攸關成敗。想成就大事的企業,會積極尋找可以同甘共苦的夥伴,這也就是英特爾公司董事長葛洛夫(Andy Grove)所說的「旅伴」(fellow travelers)。不同的夥伴一起打拼、分享資源、分擔責任,創造整體的客戶經驗及報酬,形成所謂的企業空間,這正是現代經濟的競爭單位。