價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別： 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列：NEXT
作者：范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2000年10月23日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571332399

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▼  書摘 2

三、創新不只是發明新技術，更代表和客戶一起開發符合客戶需要的產品。

貝克斯特雖然投入很多經費在研發工作，但它成為腎臟病患的治療標準，不是因為發明了一套新技術，而是因為針對客戶需求，整合出一套照顧病患的體系，可以讓病患活得更有品質，也活得更久。蒙迪克斯創辦人鍾斯（Tim Jones）及希金斯（Graham Higgins）也不曾發明過新技術，他們只是結合現有的技術。亞馬遜更沒有發明任何事物，事實上，貝佐斯不太懂科技，更不太懂書。亞馬遜的供應商原本可以自己創辦類似的網路書店，結果卻是貝佐斯這個局外人洞察機先、捷足先登。

在以客為師的資本主義環境下，企業領袖不需要自己發明或擁有新技術。事實上，企業以往擁有的專利權數目，往往和他們開創的新市場數目成反比。企業領袖「察覺」市場機會，設法讓美夢成真。他們想知道：各方互動的情形？發生了什麼事？可能造成什麼影響？未來會如何變化？他們能夠認清行為改變後的影響力，了解人與人之間如何彼此影響、偶發事件如何左右市場、技術又如何整合上述因素，開創新機會。他們可以預見尚未發生的變化，一旦發生變化，他們也胸有成竹，馬上就能見人所未見，找出其中的機會。

四、企業主要目的就是盡量擴大客戶的時間價值。

在以客為師的資本主義環境內，每位客戶都是一項投資；投資都有時間價值，客戶也不例外。這個觀察角度和傳統看法南轅北轍。以往認定，核心產品的毛利是企業賺錢的法寶，經理人不得不設法增加銷量、壓低成本，結果反而陷入報酬遞減的窘境。

筆者以為，焦點完全放在毛利率上，反而有害一家企業或產業長期的競爭力。因為企業應該投資時間、精力及金錢，與客戶建立息息相關的關係，厚植公司實體及知識的基礎，以獲得源源不絕的報酬，毛利率的觀念卻讓企業反其道而行。此外，企業提供客戶的商品如果越來越依賴知識、資訊及觀念，毛利率也就越來越無關宏旨。

企業成功擴大客戶的時間價值後，可以累積及鞏固未來的營收，這個絕招源自以客為師的資本主義。實際作法包括：

‧吸引新客戶：不斷擴大根深蒂固的客戶群。
‧維繫客戶：提升他們的時間價值。
‧強化每位客戶的價值：讓根深蒂固的客戶群為公司創造更多利潤。

只有企業和客戶同步達到雙方互惠、且缺一不可的目標，彼此將是長期雙贏的局面。

新企業要增加報酬，就得達到「企業對客戶一輩子的價值，及客戶對企業一輩子的價值」，兩個目標缺一不可，否則企業會回到傳統資本主義的老路，遵循一貫的經營模式：推出特殊產品、降價以求、透過經銷管道及促銷掙扎著生存。這些模式很容易模仿，最後的結果就是報酬遞減。

傳統資本主義利用靜態指標了解企業是否長進，例如市場占有率、客戶滿意度、品牌忠誠度等。這些指標充其量讓我們了解過去的銷售數字，而非如何開拓未來的商機。

五、主導市場空間的活動，取得客戶的時間價值。

迷信市場占有率是件危險的事，以前是，現在也是。因為市場占有率會遮掩真正的商機，也會壓抑競爭。市場占有率也許會在傳統的商品，及服務等靜態領域產生一種競爭感，卻絕對無法提供客戶迫切追求的答案，客戶真正想要的東西不是核心產品。

在以客為師的資本主義中，「市場空間」（market spaces）取代市場占有率，成為增加客戶價值的標準。市場空間提供客戶真正需要的答案，也是做生意的新架構，傳統資本主義則使用商品及服務等分類；前者靈活有彈性，後者顯得各不相干。以下舉例對照兩者的差別，汽車與個人機動性、貸款與終身現金管理、個人電腦與全球網路連接能力、血液透析袋與腎臟自足管理。市場空間成為新戰場或「表演舞台」（activity arenas），新企業根據以客為師資本主義的原則一較高下，此處商機之多，不是彼此相加，而是彼此相乘。

別誤會！企業還是可以藉著各不相干的商品及服務繼續賺大錢，不過，再怎麼有創意，仍然只是商品及服務，一旦更物美價廉的商品及服務出現，它們只能把市場拱手讓人。以客為師的資本主義不以此為足，企業必須深入探究現有、新興及預見的市場空間，然後主導其中的活動，為客戶找出質量俱優的答案。如此，客戶才會一再光顧，企業才能從投入的資源中享受更深、更廣、更久及更多樣的回報。

六、價值來自於整合客戶經驗中的各種好處。

新企業必須在這些市場空間上，提供客戶質量俱美的答案，才算不可或缺。唯一的方法就是提供客戶完全整合的經驗，而且一定是在客戶活動週期內的經驗。本書也以此做為方法學上的工具。

傳統資本主義縱使能夠提供完全整合的經驗，也很有限。它固然可以推出越來越多各不相干的商品及服務，但是無論這些商品及服務本身多麼棒，從來都無法整合客戶經驗中的各種好處。結果客戶的活動週期七零八落，無法整合，產生巨大的價值缺口。有創意的新企業卻能乘虛而入，和客戶建立休戚與共的關係，建立本身的商譽和信用，找出和客戶多做生意的新方法。

從國際商業機器公司（IBM）轉型的實例，可以看出使用前、使用後的差別。IBM以往劃地自限，思維及策略都是以核心產品為準，例如個人電腦及主機電腦，卻拱手讓出更寬廣的市場空間，也就是全球網路連接能力。 1980 年代，IBM最大的競爭對手轉型為服務型企業，例如安盛顧問公司（Andersen Consulting）、微軟及EDS軟體公司。甚至像思科（Cisco）這種新企業，都能夠適時填滿價值缺口，佔據有利的制高點，累積企業優勢及客戶資本。而轉型後的IBM及協力廠商提供客戶活動週期內所有活動，不單只是提供客戶一些核心產品，因為客戶可以從其他供應商取得這些核心產品，但是IBM卻能結合所有核心產品的好處，一次供給客戶。這也是客戶用過即成「死忠」的原因。

新企業能夠在客戶活動週期佔據有利的制高點，另一個原因是舊企業的經理人陷入窠臼，依照所屬產業的趨勢發展本身的策略。事實上，根據本書各章提出的案例，許多新的市場空間是來自產業之間的融合，唯有如此才能帶給客戶答案，找到新的市場及商機。

醫藥領域是絕佳的例子，或者我們應該說是整體健康及延年益壽的市場空間。時下的醫藥產業無法開創新的商機，必須融合幾個不同產業，例如製藥、生物遺傳、食品、資訊產業、保健、健身、美容及營養等領域；最後還包括越來越多願意花錢保持健康不生病的新客戶。

七、根深蒂固的客戶基礎越來越個人化，也越來越有錢賺。

在以客為師的資本主義中，客戶的時間價值如此重要，因此企業的戰略目標不再是唾手可得的大眾市場，也不是市場的一部分或一個客群。理由很簡單，沒有一個客戶屬於單一的市場或單一的客群，也沒有一種產品或品牌可以滿足形形色色的客戶，更遑論能夠滿足某一位客戶一輩子。

以客為師資本主義的目標就是個別的客戶，而每個客戶的喜好各自不同。這些獨一無二的客戶正是根深蒂固的客戶，這些人希望某家企業或機構成為他們主要或唯一的選擇。以客為師的資本主義就是要不斷擴大根深蒂固的客戶基礎，而不只是迎合一些來來去去的客戶。

不過，企業必須不斷創新，根深蒂固的客戶基礎才能茁壯，並且回報更多的利潤給企業。每個人的需求不止一種，而且日新月異、獨一無二，企業都得一一滿足，而非以本身產品或當時手邊的產品濫芋充數。如此企業才能未雨綢繆，提供的產品才能正中客戶的下懷，客戶也才能用過就成「死忠」。其他競爭對手的產品再引人注目，也很難搶走這些客戶。

八、企業空間成為新的競爭單位，目標是所有夥伴都是贏家。

傳統資本主義以條框著稱，如此才能讓部門、單位、企業及國家各司其責，而且權責相符。但客戶只在乎得到他們滿意的答案，因此，這一套不管用。客戶可能需要保持機動性，也可能是延年益壽，無論何者，一定是各部門、各單位、相關企業及產品共同創造出的客戶經驗，再整合這些客戶經驗的所有好處，才能讓客戶滿意。

企業、國家及產業之間必須整合，才能提供客戶滿意的答案，在以客為師資本主義的專有名詞就是「企業空間」（enterprise space）。傳統產業以產品為區別，對公司也許具備會計或技術上的意義，對政府則有立法上的意義（例如可以決定是否屬於壟斷事業），不過，它們只能鬆散地代表不同的產品，既無法因此和客戶建立終身的關係，也不能讓企業長保競爭力。

在以客為師的資本主義下，單打獨鬥贏不了。根據本書的案例，企業空間內所有成員同心協力，不僅重要，而且攸關成敗。想成就大事的企業，會積極尋找可以同甘共苦的夥伴，這也就是英特爾公司董事長葛洛夫（Andy Grove）所說的「旅伴」（fellow travelers）。不同的夥伴一起打拼、分享資源、分擔責任，創造整體的客戶經驗及報酬，形成所謂的企業空間，這正是現代經濟的競爭單位。