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經濟貿易

【類別最新出版】
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低歸屬感世代:面對因科技而變得孤獨的一代,管理者該如何找回工作夥伴間的深刻連結?
隱秘戰爭


價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別: 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列:NEXT
作者:范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者:齊思賢
出版社:時報文化
出版日期:2000年10月23日
定價:250 元
售價:198 元(約79折)
開本:25開/平裝/264頁
ISBN:9571332399

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  書摘 3

九、企業是透過幾乎取之不盡的無形資源,創造出整體的客戶經驗。

傳統資本主義下,企業依賴稀有的資源創造財富,如今卻一面倒都是無形資源在帶動成長及繁榮。史丹福大學經濟學教授羅莫(Paul Romer)於 1980 年代中期提出「新成長」理論,說明創造成長及增加投資報酬率的關鍵,不是核心商品,而是觀念。

對經營階層來說,這些無形資源才是企業給客戶最優質的內涵,例如觀念、知識及資訊等。傳統的生產資源稀少,而且越用越少,終至耗竭;新時代的無形資源大不相同,用得越多、分享越多,反而越多。無形資源不僅生生不息,而且如果保持新鮮,絕對不會有過時的一天。無形資源的價值日增,進而成為建立新經營方式的標準,這些新的經營方式又成為其他事物的標準。新的市場讓客戶及企業都享受到無限可能的價值,成為當今不斷出現的指標現象。

企業只要知道如何利用及動員無形資源,提供客戶追求的答案,以客為師的資本主義就遠比傳統資本主義更能帶動經濟成長、開發市場及賺取報酬。此外,企業面對不同客戶、不同環境時,如果學會新的結盟連繫的技巧,不僅可以提升供應的品質,還可以降低成本。此外,以下各章會說明,傳統資本主義要達到這些目標,必須有所取捨,在以客為師的資本主義則完全不必。

在以客為師的資本主義下,經濟學也為之改變。取之不盡的無形資源決定一切,科技越來越普遍、邊際成本的觀念越來越不重要。以往的經濟學以量取勝,必須擴大經濟規模,才能壓低邊際成本,創造單位利潤。如今的經濟學是,根深蒂固的客戶群認定一家企業後,企業即可不斷強化和每個人的關係,創造優質的現金流,不但源源不絕,而且日益增加。

十、評估績效的標準是,企業能否在客戶及成長潛力上累積歷久不衰的優勢。

從當前企業領袖及投資人評估企業績效的方式來看,以客為師資本主義的精神已經嶄露頭角。企業逐漸從長遠的角度看待事物,不再陷於歷史的包袱。傳統資本主義的作法走入歷史,在瞬息萬變的時代中,大家逐漸了解到鑑往不一定能夠知來。

在以客為師的資本主義中,本書告訴讀者如何評估績效。以往的績效屬於落後指標,只能反映過去。當時企業經營者只懂得有限的有形資源,也依賴這些資源,因此,這些落後指標才應運而生。但以客為師資本主義必須評估哪些企業能真正創造客戶價值,也就是要觀察企業的無形資源。

在以客為師的資本主義中,企業爭取客戶不僅是為了一時,更為爭千秋,也以此做為評估本身績效的標準。投資人也從這個角度觀察企業的績效。企業能否與時俱進、不斷成長,越來越攸關它真正的價值;企業擁有的理性、知性及基本資產,也越來越攸關它能否提供及取得長期的客戶價值。

此外,企業如果能夠擺脫舊思想、以及和客戶打交道的舊包袱,一定比擁有有形資產或只注重短期利潤的企業,更受到客戶的青睞。

以客為師資本主義的六個循環

我們利用上述十大原則做為經營策略後,以客為師資本主義的六個循環自動開始運作。這些循環可以增加企業報酬,帶來新企業追求的額外商機。

循環一:關係的循環(關係——客戶)

企業越了解客戶獨一無二的需求,提供高人一等的價值,就和客戶的關係越強固,客戶也會有所回報。光顧的時間更長、光顧的項目又深又廣,而且多樣化,兩者即可形成良性循環。

循環二:無形資源的循環(無形資源——客戶)

企業滿足客戶所需時,如果觀念、資源及知識等無形資源越是主角的位置,它們的價值就越高;越能滿足客戶所需,也越能不斷被使用,形成一個良性循環。

循環三:組織的循環(組織——客戶)

透過特殊技術結合一批人與機器,再以這個組織滿足客戶所需,參與的人及機器越多,這個組織創造的價值也越多,越能吸引更多客戶。不但增加客戶的價值,個別客戶和組織之間的互動關係也更有價值。

循環四: 業者的循環(業者——客戶)

滿足客戶需求的方式有很多種:直接供貨、間接支援、提供服務,無論何者,參與的業者越多,就有越多的客戶可以享受整合後的好處,形成的整體經驗也可以不斷更新,甚至成為標準,然後吸引更多客戶,客戶又會帶來更多的業者投入。

循環五: 開發商的循環(開發商——客戶)

新的經營方式越普及,開發商越積極,包括推出新產品、改良或升級原有產品,客戶因此能夠獲得整合後的經驗。消費更多,刺激就能更多創新,創造更大的市場,創新及應用的速度也會一日千里。

循環六:成本的循環(成本——客戶)

客戶和企業之間關係日密,不同的業者、組織及開發商又能分享資源;企業和客戶之間以及企業彼此間越常使用無形資源(觀念、知識及資訊),企業的經營成本就越低。取之不盡的無形資源成為主角,滿足客戶所需的成本也就越低。

成功帶來更多的成功

上述 6 個良性循環中,個個都能提升企業的總體報酬。不過,單靠一個循環卻無法長期讓組織名利雙收,必須六個循環同步運作、彼此互動,才能讓客戶用過即成「死忠」。接下來新市場的真正力量,及以客為師資本主義的經濟動能才會開始登場,發揮創造倍數報酬的潛力。

有一套全方位策略可以實踐上述六個良性循環,就是讓新企業一次領先就永遠領先。上述回饋機制相當龐大,不是由上到下的直線式,而是互相激盪的結果。

換句話說,成功會帶來更多的成功。傳統資本主義中,利潤是以直線方式累積,到了定點就出現瓶頸,在以客為師的資本主義下,利潤卻有相乘的效果。連線公司(Wired)的凱利(Kevin Kelly)說得好,兩者的差別就像「撲滿和複利」。

如果能體認以客為師資本主義的 10 大原則,並且以 6 個循環做為核心策略,新企業的路將是無限寬廣。傳統資本主義下,其他競爭對手的標準策略是抄襲;但是在以客為師資本主義下,客戶一旦變成「死忠」,企業可逐漸累積競爭優勢,其他競爭對手很難模仿及取代。

好消息及壞消息

史丹福及聖大菲研究中心分析師亞瑟(Brian Arthur)指出,上述 6 大循環固然可以帶來更多的成功,但也會讓失敗更惡化。凡是未遵照以客為師資本主義的原則,或者起步雖然不錯、卻未能持續提供客戶所需的企業,可能就大事不妙了。他們會向下沈淪,縱使可能止跌回升,也很困難。

蘋果電腦公司創辦人賈伯斯(Steve Jobs)是普及個人電腦及使用圖示(icon)的先驅,卻不能從市場獲取寶貴的價值,因此敗下陣來。賈伯斯也許是天才,但誤判客戶的需求;蘋果電腦也許能夠重振雄風,卻得浪費很多年的時間。賈伯斯是以傳統資本主義的邏輯思考,希望提升市場占有率,建立自己的電腦帝國,因此主攻教育及桌上型出版市場。

不過,賈伯斯忽略一件事,如果蘋果電腦不和他人結盟,單靠公司的產品及技術,客戶無法在家中、辦公室、學校及遊樂中獲得優質、整體的經驗,久而久之自然會流失。結果也是如此。蘋果電腦陷入惡性循環,賈伯斯雖然是個人電腦市場的先驅,蘋果電腦的地位卻微不足道。

有良性循環,也有惡性循環:蘋果電腦的功能有限,客戶不斷流失,零售商也越來越不願販售,開發商同樣也越來越不願投入資金,造成更多客戶流失,形成一個惡性循環。

當然,微軟的比爾‧蓋茲(Bill Gates)正好相反,經歷一個良性循環,他授權作業系統,而且名氣越來越大。越來越多系統使用這套軟體後,越來越多人及電腦製造商也希望跟進,客戶越來越多,吸引更多的業者及開發商願意配合這套軟體,然後又吸引更多的客戶。換句話說,微軟經歷向上提升的循環,利潤越來越高,成本越來越低。比爾‧蓋茲擅長合縱連橫的組織戰,他不甘於在百花齊放的新市場空間內只靠軟體生存,他企圖打出多條通路,讓客戶、家庭及企業都變成死忠,掌握未來的新經營方式。

本書解答以下的問題

新企業了解以客為師的資本主義,也知道如何運用六大循環的市場及經濟力量,獲得長足的進步和歷久不衰的競爭力。新企業也知道如何擺脫以往的優勢,找出下列問題的答案,本書的宗旨就是助他們一臂之力:

‧如何把以客為師資本主義的原則應用在本身的事業上?
‧如何啟動六大良性循環,讓客戶變成死忠?
‧如何結合上述原則及循環,形成一套全方位的策略,增加企業報酬?

新企業若能回答上述問題,就能遙遙領先其他同業。

人皆可以為堯舜,所有組織也都能提升報酬。企業規模不必大,也不需要發明新產品或新技術,只要跳出傳統框架的窠臼,針對客戶所需開發新產品,而不是為發明而發明;鎖定「客戶空間」(customer space)創造價值,而非針對「企業空間」;投入時間、金錢、精力開發新的市場空間,不是進入相同的商品及服務市場,只求分一杯羹。最重要的是,他們必須結合技術和想像力,發展預見未來的能力,而不是只有見招拆招的能力。

炒短線永遠行不通。傳統資本主義下,企業趨向短線心態,設法捷足先登,在競爭對手進場前先賺一票。新企業必須具備長線心態,逐步累積客戶資本,明天的競爭力,今天就得準備好;循正道實行以客為師的資本主義,這就是必然的結果。