價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別： 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列：NEXT
作者：范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2000年10月23日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571332399

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▼  書摘 3

九、企業是透過幾乎取之不盡的無形資源，創造出整體的客戶經驗。

傳統資本主義下，企業依賴稀有的資源創造財富，如今卻一面倒都是無形資源在帶動成長及繁榮。史丹福大學經濟學教授羅莫（Paul Romer）於 1980 年代中期提出「新成長」理論，說明創造成長及增加投資報酬率的關鍵，不是核心商品，而是觀念。

對經營階層來說，這些無形資源才是企業給客戶最優質的內涵，例如觀念、知識及資訊等。傳統的生產資源稀少，而且越用越少，終至耗竭；新時代的無形資源大不相同，用得越多、分享越多，反而越多。無形資源不僅生生不息，而且如果保持新鮮，絕對不會有過時的一天。無形資源的價值日增，進而成為建立新經營方式的標準，這些新的經營方式又成為其他事物的標準。新的市場讓客戶及企業都享受到無限可能的價值，成為當今不斷出現的指標現象。

企業只要知道如何利用及動員無形資源，提供客戶追求的答案，以客為師的資本主義就遠比傳統資本主義更能帶動經濟成長、開發市場及賺取報酬。此外，企業面對不同客戶、不同環境時，如果學會新的結盟連繫的技巧，不僅可以提升供應的品質，還可以降低成本。此外，以下各章會說明，傳統資本主義要達到這些目標，必須有所取捨，在以客為師的資本主義則完全不必。

在以客為師的資本主義下，經濟學也為之改變。取之不盡的無形資源決定一切，科技越來越普遍、邊際成本的觀念越來越不重要。以往的經濟學以量取勝，必須擴大經濟規模，才能壓低邊際成本，創造單位利潤。如今的經濟學是，根深蒂固的客戶群認定一家企業後，企業即可不斷強化和每個人的關係，創造優質的現金流，不但源源不絕，而且日益增加。

十、評估績效的標準是，企業能否在客戶及成長潛力上累積歷久不衰的優勢。

從當前企業領袖及投資人評估企業績效的方式來看，以客為師資本主義的精神已經嶄露頭角。企業逐漸從長遠的角度看待事物，不再陷於歷史的包袱。傳統資本主義的作法走入歷史，在瞬息萬變的時代中，大家逐漸了解到鑑往不一定能夠知來。

在以客為師的資本主義中，本書告訴讀者如何評估績效。以往的績效屬於落後指標，只能反映過去。當時企業經營者只懂得有限的有形資源，也依賴這些資源，因此，這些落後指標才應運而生。但以客為師資本主義必須評估哪些企業能真正創造客戶價值，也就是要觀察企業的無形資源。

在以客為師的資本主義中，企業爭取客戶不僅是為了一時，更為爭千秋，也以此做為評估本身績效的標準。投資人也從這個角度觀察企業的績效。企業能否與時俱進、不斷成長，越來越攸關它真正的價值；企業擁有的理性、知性及基本資產，也越來越攸關它能否提供及取得長期的客戶價值。

此外，企業如果能夠擺脫舊思想、以及和客戶打交道的舊包袱，一定比擁有有形資產或只注重短期利潤的企業，更受到客戶的青睞。

以客為師資本主義的六個循環

我們利用上述十大原則做為經營策略後，以客為師資本主義的六個循環自動開始運作。這些循環可以增加企業報酬，帶來新企業追求的額外商機。

循環一：關係的循環（關係——客戶）

企業越了解客戶獨一無二的需求，提供高人一等的價值，就和客戶的關係越強固，客戶也會有所回報。光顧的時間更長、光顧的項目又深又廣，而且多樣化，兩者即可形成良性循環。

循環二：無形資源的循環（無形資源——客戶）

企業滿足客戶所需時，如果觀念、資源及知識等無形資源越是主角的位置，它們的價值就越高；越能滿足客戶所需，也越能不斷被使用，形成一個良性循環。

循環三：組織的循環（組織——客戶）

透過特殊技術結合一批人與機器，再以這個組織滿足客戶所需，參與的人及機器越多，這個組織創造的價值也越多，越能吸引更多客戶。不但增加客戶的價值，個別客戶和組織之間的互動關係也更有價值。

循環四： 業者的循環（業者——客戶）

滿足客戶需求的方式有很多種：直接供貨、間接支援、提供服務，無論何者，參與的業者越多，就有越多的客戶可以享受整合後的好處，形成的整體經驗也可以不斷更新，甚至成為標準，然後吸引更多客戶，客戶又會帶來更多的業者投入。

循環五： 開發商的循環（開發商——客戶）

新的經營方式越普及，開發商越積極，包括推出新產品、改良或升級原有產品，客戶因此能夠獲得整合後的經驗。消費更多，刺激就能更多創新，創造更大的市場，創新及應用的速度也會一日千里。

循環六：成本的循環（成本——客戶）

客戶和企業之間關係日密，不同的業者、組織及開發商又能分享資源；企業和客戶之間以及企業彼此間越常使用無形資源（觀念、知識及資訊），企業的經營成本就越低。取之不盡的無形資源成為主角，滿足客戶所需的成本也就越低。

成功帶來更多的成功

上述 6 個良性循環中，個個都能提升企業的總體報酬。不過，單靠一個循環卻無法長期讓組織名利雙收，必須六個循環同步運作、彼此互動，才能讓客戶用過即成「死忠」。接下來新市場的真正力量，及以客為師資本主義的經濟動能才會開始登場，發揮創造倍數報酬的潛力。

有一套全方位策略可以實踐上述六個良性循環，就是讓新企業一次領先就永遠領先。上述回饋機制相當龐大，不是由上到下的直線式，而是互相激盪的結果。

換句話說，成功會帶來更多的成功。傳統資本主義中，利潤是以直線方式累積，到了定點就出現瓶頸，在以客為師的資本主義下，利潤卻有相乘的效果。連線公司（Wired）的凱利（Kevin Kelly）說得好，兩者的差別就像「撲滿和複利」。

如果能體認以客為師資本主義的 10 大原則，並且以 6 個循環做為核心策略，新企業的路將是無限寬廣。傳統資本主義下，其他競爭對手的標準策略是抄襲；但是在以客為師資本主義下，客戶一旦變成「死忠」，企業可逐漸累積競爭優勢，其他競爭對手很難模仿及取代。

好消息及壞消息

史丹福及聖大菲研究中心分析師亞瑟（Brian Arthur）指出，上述 6 大循環固然可以帶來更多的成功，但也會讓失敗更惡化。凡是未遵照以客為師資本主義的原則，或者起步雖然不錯、卻未能持續提供客戶所需的企業，可能就大事不妙了。他們會向下沈淪，縱使可能止跌回升，也很困難。

蘋果電腦公司創辦人賈伯斯（Steve Jobs）是普及個人電腦及使用圖示（icon）的先驅，卻不能從市場獲取寶貴的價值，因此敗下陣來。賈伯斯也許是天才，但誤判客戶的需求；蘋果電腦也許能夠重振雄風，卻得浪費很多年的時間。賈伯斯是以傳統資本主義的邏輯思考，希望提升市場占有率，建立自己的電腦帝國，因此主攻教育及桌上型出版市場。

不過，賈伯斯忽略一件事，如果蘋果電腦不和他人結盟，單靠公司的產品及技術，客戶無法在家中、辦公室、學校及遊樂中獲得優質、整體的經驗，久而久之自然會流失。結果也是如此。蘋果電腦陷入惡性循環，賈伯斯雖然是個人電腦市場的先驅，蘋果電腦的地位卻微不足道。

有良性循環，也有惡性循環：蘋果電腦的功能有限，客戶不斷流失，零售商也越來越不願販售，開發商同樣也越來越不願投入資金，造成更多客戶流失，形成一個惡性循環。

當然，微軟的比爾‧蓋茲（Bill Gates）正好相反，經歷一個良性循環，他授權作業系統，而且名氣越來越大。越來越多系統使用這套軟體後，越來越多人及電腦製造商也希望跟進，客戶越來越多，吸引更多的業者及開發商願意配合這套軟體，然後又吸引更多的客戶。換句話說，微軟經歷向上提升的循環，利潤越來越高，成本越來越低。比爾‧蓋茲擅長合縱連橫的組織戰，他不甘於在百花齊放的新市場空間內只靠軟體生存，他企圖打出多條通路，讓客戶、家庭及企業都變成死忠，掌握未來的新經營方式。

本書解答以下的問題

新企業了解以客為師的資本主義，也知道如何運用六大循環的市場及經濟力量，獲得長足的進步和歷久不衰的競爭力。新企業也知道如何擺脫以往的優勢，找出下列問題的答案，本書的宗旨就是助他們一臂之力：

‧如何把以客為師資本主義的原則應用在本身的事業上？
‧如何啟動六大良性循環，讓客戶變成死忠？
‧如何結合上述原則及循環，形成一套全方位的策略，增加企業報酬？

新企業若能回答上述問題，就能遙遙領先其他同業。

人皆可以為堯舜，所有組織也都能提升報酬。企業規模不必大，也不需要發明新產品或新技術，只要跳出傳統框架的窠臼，針對客戶所需開發新產品，而不是為發明而發明；鎖定「客戶空間」（customer space）創造價值，而非針對「企業空間」；投入時間、金錢、精力開發新的市場空間，不是進入相同的商品及服務市場，只求分一杯羹。最重要的是，他們必須結合技術和想像力，發展預見未來的能力，而不是只有見招拆招的能力。

炒短線永遠行不通。傳統資本主義下，企業趨向短線心態，設法捷足先登，在競爭對手進場前先賺一票。新企業必須具備長線心態，逐步累積客戶資本，明天的競爭力，今天就得準備好；循正道實行以客為師的資本主義，這就是必然的結果。