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書摘 1
第一章 為何要信任？
地點：維也納機場的候機大廳
我正在等一班回到德國杜塞多夫的飛機。外面的天色已經很暗了，光亮的玻璃窗映照出一種夜幕低垂、倦鳥歸巢的寧靜氣氛。一位坐在我對面的先生，從七點開始就不停地打電話，每一通電話的內容都差不多，是典型的「現況電話報導」。這些顧客的反應怎麼樣？其他人的反應怎麼樣？專案的執行情況如何？為什麼某人還沒有回音？明天有哪些事要做？……當他結束所有通話時，我開始跟他攀談。
我先表示我的驚訝，因為這麼晚了他還在為業務打電話。他卻回答：「這還算早呢！有時候更晚也必須打電話。」這已經是他的習慣了，每天晚上打電話給相關同仁，「簡短」地談談目前各項專案進行的情況。這樣他才能確定所有業務都沒問題，特別是一些「高難度」的任務。
起初，我對他的敬業和忠誠印象深刻，在一整天的忙碌工作後，還必須在下班後打電話跟同事討論業務。他可能也準備在晚上七點以後，打電話給老闆吧！天啊！我幾乎不敢相信，只因為「不信任」同事而不停地打電話，因為他的「不信任」而打擾同事的私生活，這是一位現代主管應有的行為嗎？
某家以「信任文化」聞名的大企業，董事長開會時堅定地告訴會議主持人：「我們必須著手處理『信任』這個迫切的課題，因為這是企業管理的關鍵。」在場的每位董事都很認真地點頭，會議主持人等了一會兒，然後問大家：「你們呢？你們信任彼此嗎？」
二○○一年九月，在第五十五屆「德國企管經理人日」當天，大家一致認為：從長遠的眼光來看，能永續提升企業價值的應是非物質的企業資產。所謂「非物質資產」包括：知識、網路化的能力、品牌以及信任。信任的重要性在今日企業界尤為顯著。
信任也會影響股價，因為企業領導的信任程序會反映在股價上，因此金融市場特別要求信任。報紙標題寫著：「現在只有信任才是經濟成長的特效藥！」專業期刊的研究標題問道：「我們能相信政治人物嗎？」民意調查想知道：「哪一位政治人物最值得選民信任？」
這一切都圍繞著信任的主題。為什麼？
因為我們缺乏信任！當我們急需信任時，我們就會不斷地談論。我敢斷定，當我們談得越多，就表示不信任的情況越糟糕！這是危機出現的表徵。
當某位董事對著員工大聲疾呼、強調信任的重要時，就表示狀況不好了，「所以，在這個艱困時期，我們特別需要大家的信任……。」或者我們也曾看到德國某家大銀行動人的廣告口號：「信任是一切的開端。」當大家都在談論信任時，的確很值得懷疑。很明顯地，好像只有失敗者才會如此。這裡似乎發生一種撕裂的情況，要我們說明為什麼不信任別人，似乎比為什麼要信任別人容易得多。
在企業中，信任應該是合作關係的最重要因素，但是它也可能是最不常出現的一種。當我們問及經理人所具有最好的領導性格時，這些經理人的回答都是：「我很信任屬下。」同時，他也希望能獲得上司的信任。等我們繼續問起更上層的領導階層時，又會得到相同的答案：「人們對自己的信任能力充滿信心，卻抱怨上司缺少信任。」這是怎麼回事？中間怎麼會有這麼大的差距？如果你訪問經理人，詢問他們為何缺乏信任的態度時，答案就會揭曉。經理人會笑著向你承認，他們也想多信任部屬一點，也曾考慮把信任當成領導工具，但是傳統的管理任務實在太根深柢固了：「你必須隨時注意部屬的行動！」於是，上司的眼光老是在部屬間移來移去，無意中好像在問：「這些傢伙有沒有扮演好自己的角色？」或「他們的任務有沒有增加？」甚至是「他的經驗夠不夠勝任這些業務？」因此，下層的員工永遠感受到上司不信任的控制。
誠然，責任分工需要信任他人行動的持續性，也需要個人的可預測性、誠實與合作，而且傳統的授權概念也建立在一個前提之下：領導階層相信部屬能順利完成任務。但是，對於員工能力的信任，卻會毀於隨時監控的眼神。我們可以在外務部門觀察到這類控制癖好，藉著越來越先進的通訊技術，控制機制幾乎無遠弗屆，但控制的效果卻不見得很好。事實上，我們今天應該有足夠的技術，讓外務人員可輕鬆地在當地完成工作：彈性化、網路化、支援能力的整合等等，不管是輕微感冒或懷孕應該都難不倒他們。然而，現在所謂的「遠端管理」，卻是一種透過通訊技術執行遠距控制的系統：義務報告、監控系統或定時的視訊會議。結果「遠端管理」很諷刺地變成「幕後控制」，原因無他，就是：不信任！
我們能容易地在企業中找出「不信任的部門」，他們的任務就是監視員工，並察看員工是否在崗位上認真工作。這些專業人員不斷填寫犧牲者的工作績效報表，並讓其他員工時時處於緊張的警戒中。
重要的是，不信任不但會影響由上而下的管理關係，也會破壞由下而上的從屬關係。上司不相信部屬能依據企業目標做出正確的決定；相反地，這些經理人的不信任，也顯示他們長期對自己解決問題的責任與能力不信任。換句話說，員工基本上不喜歡自己的工作，也缺乏積極工作的動機，因此需要鞭策才能完成任務。於是，同事就變成敵人，合作關係最重要的基礎在此付之闕如。
典型不信任的外部措施就是匿名問卷。控制績效的會議越來越多，主管要求部屬寄電子郵件時必須給主管同一附件，公司門口的大型打卡機似乎寫著：「我不相信你！」主管命令部屬在公開場合只能提出公司正面的評價，並依照業務性質，規定哪些人可以講些什麼，哪些人不可以。上司強迫部屬在電話交談中使用同一種表達方式，對顧客講同樣的內容。大家好像都被植入「控制晶片」一樣。
更可怕的還在後頭，不信任的文化在合作之初就已經存在了。看看應徵者的面試情形：主試者盡量用最短的時間，從應徵者身上得到最多的資訊。所謂「盡量用最短的時間」就意味著「你並不重要」！而「從應徵者身上得到最多的資訊」，就代表主試者假設應徵者會隱藏自己的缺點，表現出比原本更好的一面。於是，面試就變成一場爾虞我詐的虛偽遊戲，失去伯樂尋找千里馬的美意。這只是不信任的一個例子而已。
工作時間也是大家關心的焦點問題，這在公開討論中被稱之為「信任的工作時間」。難道還有「不信任的工作時間」嗎？早在一九七二年，惠普公司就廢除了工作時間記錄制度，當時的執行長普拉特（Lewis Platt）特別強調，這種措施必須以「對員工最強的信任」為前提。普拉特誠實地解釋這項措施的動機：這難道不是以成本計算為考量嗎？每個人都知道時間記錄系統可以人為操縱，它只是一種量化、以時間長短為導向的工作概念，這樣的觀念還符合時宜嗎？我們為什麼不多關心「成效輸出」，反而憂心時間投入呢？接著，許多企業也試圖實行「信任的工作時間」制度，卻都因為彼此的不信任而失敗：上司害怕取消時間記錄制度會增加管理成本，他們認為所有的員工都一樣被動；部屬怕自己加班時，如果沒有白紙黑字的紀錄，會受到不公平的待遇。結果什麼也沒改變，不信任就是毀滅一切的毒藥。
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